WSJ：联想集团在世界各地的营销策略有什么不同吗？
阿梅里奥：在印度，我们和宝莱坞(Bollywood)的演员合作，并在一些比赛型节目中摆放联想的主打产品。在美国以外的国家和地区，足球非常流行，因此我们请了罗纳尔迪尼奥来为我们作广告。在美国，我们和美国国家篮球协会(NBA)进行合作。在全球各地具有广泛吸引力的奥运会是我们的另一个渠道。我们还在博客上安排了一些有趣的内容－－你可以看看我们公司的网站Lenovoblogs.com上名为Design Matters的博客。
WSJ：对下一代联想/IBM ThinkPad你们会有什么创新？
阿梅里奥：集成指纹识别器。如果你有30个不同的密码，它们都被储存在与指纹识别器相关的硬件中，你不必把它们全都记住。
我们希望从其他行业获取一些点子，并把它们应用到我们的电脑中。以汽车车身周围的防滚架为例，当发生车祸的时候，它可以保护乘客。我们在ThinkPad的液晶显示器(LCD)周围也安装了保护架。这样，当电脑不小心被跌落的时候，它的屏幕或许不致受损。
WSJ：联想集团上个季度在美国的市场份额下降了。这方面今后你们有什么计划？
阿梅里奥：美国市场的问题是这样的：过去，我们一直在大型企业领域发展业务。但是这部分市场上季度出现了萎缩，导致电脑厂商在定价上采取了激进做法。联想的问题是，我们以前从未进入以中小型企业及个人客户为目标群体的领域。随着我们在这方面强化业务，我们会收复失地。
我们还要把在全球的供应链作得像在中国市场这么高效，还要让联想品牌在中国以外地区像在中国一样家喻户晓。
WSJ：随着中国及印度等新兴市场涌现出数十亿的潜在电脑用户，美国市场还很重要吗？
阿梅里奥：如果你仔细研究一下美国市场的规模，你就很难说它不重要。但是新兴市场是我们成功的关键。联想集团在中国已获得了重要的市场地位，我们正在把这种模式移植到印度，并且我们会在很多新兴市场这样运作，不管是在巴西还是俄罗斯。
WSJ：你曾说过，美国公司进入全球市场的时候，通常都会运用“殖民式的方法。”联想的策略有什么不同吗？
阿梅里奥：（采用殖民式方法，）企业会安排办事得力的管理人士外派到亚洲。然后由他们在当地招聘人才。这种做法的缺点是，招聘的过程中管理人员往往会通过自己所讲的语言来筛选人才，他们不一定能招到最棒的人。如果用英语来面试的话，你很难发现有才能的人。
在加入联想之前的工作中，我发现在中国找到中层管理人员是件非常困难的事情。我进入联想后了解到，事实上中国有很多人才，但是很多优秀的人员未必都能讲一口流利的英语。联想在招聘新人时不将英语作为筛选条件已经有好几年了，这也意味着我们在中国有充足的人才储备。现在，我们正在培训中层管理人员，提高他们的英语水平。
WSJ：戴尔最近下调价格的举动对联想有什么影响？
阿梅里奥：这是我们常常碰到的问题。在这个行业中，如果你回溯到26年前，那时候平均降价速度是每年30%。我们所处的就是这样一个充满变化的行业，只有接受这一点的企业才能做得好。
不过，我们有IBM ThinkPad这个品牌，它在市场上被明确定位为充满创新的高端产品，这是件非常好的事情。人们愿意为它的创新特性多付钱。
WSJ：现在在全球个人电脑厂商中排第四的宏碁增长速度比联想快，而且它的总裁宣称要在明年底之前超过联想、取代联想排名第三的位置。你感到他们的威胁大吗？
阿梅里奥：我对每个竞争对手的威胁都感到担心。但是随着我们进入新的市场，我们的路线会发生变化。在中国及印度以外的任何国家和地区，联想从未向个人客户及小企业出售过电脑。在某些市场，这部分客户的比重在50%以上。一旦我们进入这块市场，竞争格局就会改变。
WSJ：你工作之余喜欢做些什么？
阿梅里奥：我喜欢在新加坡呆着，我的家人住在那里。我不打高尔夫球也不喜欢其他活动，所以当我在家的时候，我就和家人在一起。我和妻子有四个孩子，他们最小的只有21个月大，最大的18岁了。另外还有两个柬埔寨女孩子和我们住在一起，她们在新加坡上六年级。她们以前在我和我妻子在柬埔寨创办的学校。
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