找出需要珍视的“低价值事物”
CIO需要采取什么方法来识别出“低价值事物”并加以珍视呢？普罗斯克说他的经验就是，夸尔兹的三条简单规则中至少有两条可以用于IT行业：调理好“低价值事物”可以额外带来难以预期的股东价值增加；提升运作水平是股东价值增加的重要管理杠杆。因为企业的管理和办公费用中有很多一部分是花费在IT领域中的，所以对IT经理来说，妥善运用这些经费是一项非常重大的事情。这就意味着系统组合和基础架构组建应当运行的非常有效。
“调理好‘低价值事物’是非常重要的，因为相对于新的IT项目——尤其是花费数百万资金，耗时数年的项目，这个开销是很少的。”普罗斯科说，“我们在过去的几年中看过好几个这样的例子，一些公司将他们的IT应用组合分成不同的部分外包出去增强自己的‘低价值事物’。例如，外包公司会提交回一个缺陷和错误越来越少、处理速度不断提高和拥有更新的基础架构、更现代化的平台的系统。”
普罗斯科说，这样的结果就是CIO应该以非常全面的视角来看待其IT系统的组合。例如，他们应该将他们所有的应用系统加以分类，并且估量其总体拥有成本（TCO）。对于某个组合的TCO视角，CIO需要估算运行和支持该应用程序的人力、硬件、软件、讨论和通信需求的数量。根据这些信息，CIO就可以按照应用程序所支持的业务流程来将该应用程序进行分组。
“通过业务流程来观察TCO将会凸现出组合中的不平衡之处——那些高TCO、低价值的应用程序（被视作‘低价值事物’）。CIO然后可以要么降低其TCO，要么增加其价值，或者二者兼备。”普罗斯科说，“我们在多个行业中都见过这样的工作。我最近为一家市场上主要的通信系统提供商工作，我建议他们关闭和撤消其组合中的某些部分，将他们的精力集中在一些被遗忘的而又能增加更多价值的部分上去，例如面向客户的门户，这个门户可以处理从Internet来的关于最新手机发展计划之类的询问。这样做的结果就是这家公司的IT部门能够提供对于客户更友好的基于Internet的门户系统。其结果之一就是促进其手机业务部门的发展。”他说。
布兹·阿伦·哈米尔顿作过一些关于ERP领域的分析，可以通过检验工作量及其IT ERP在各个领域中的花费来判断ERP系统的成果。例如，普罗斯科说，对于精炼操作，可以比较精炼厂的吞吐量和其在ERP系统上的花费。观察数据点的分布，将有助于识别出哪些节点做得好，哪些节点表现不佳。
“我们尝试采用非常全面的方法，观察所有和IT领域有关的花费。并且如果是ERP领域，那么它不仅仅包括硬件和软件花费，也包括人力、通信、咨询和其他方面的花费。”
“对于大家关注的不同类型的TCO，在企业内部有时候不能较好的互相加以比较。所以我们观察的、谈论的是针对系统中不同事务的ERP全面拥有成本。例如，会计事务所花费的IT成本，或者每生产出一桶油或精炼一桶油所花费的IT成本。”
普罗斯科说，你也可以比较在澳大利亚的ERP花费和在加拿大的ERP花费。还以精炼操作为例，如果从精炼的角度看来，两个国家中的操作规模相似，你会期望两者的ERP花费也比较相似。如果在加拿大的花销比较离谱的话，你将会考虑深入调查一番。
“你应当完全的利用你手头上所能用的东西。”普罗斯科说，“你能够容许你的企业或者合伙人做的应该是推迟他们希望进行的某些IT投资。他们可能认为某些IT境况已经跟不上时代了，因此需要增加10亿美元的投资，但是我们可以调查这些领域，推迟这些大的投资计划。”
普罗斯科和夸尔兹一样，在全球能源市场上从事过多项工作。他说，如果你把每个地区或者每个国家当成一个组合或者数据点，那么很快就能清楚地看到哪些是“低价值事物”，而且哪些低价值事物需要多加注意。
“有很多种不同的切分方法。”他说，“一个方法是按照我们所直接谈论的方式去切分，正如我们按照各个地区观察关于精炼业务的IT运作，并找出真正的‘低价值事物’以及运作非常好的那些部分。然后我们可以将运作较好的那部分的经验应用在不那么好的部分上。”
“（后者）主要出现在欧洲，因为他们在某种意义上说是‘亚规模’的，因而不能利用全部的优势。例如他们在法国有针对精炼操作的IT部门，但是他们的大多数资源、专业技术或者储藏能力却没有与在德国的伙计们分享，尽管这两家是挨着的。”普罗斯科说。
“如果你观察加拿大和美国，会发现加拿大倾向于利用美国人已有的资源，因此他们不会尝试去建造自己的储藏设备、自己的系统或者只适用于加拿大的一些别的什么玩意儿，他们的邻居拥有一切——炼油就是炼油。无论是在澳大利亚还是在加拿大，它们基本上都是一样的事情，那么，为什么需要重新发明轮子呢？”
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