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随着一个多月前原康柏中国的员工陆续搬进中国惠普大厦，一场事先张扬并持续了半年之久的全球最大并购案终于划上了句号。此前，为使“两个品牌同时整合到一家企业的核心竞争力之中”，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)四大子公司。如今，半年过去了，新惠普及其“四驾马车”运行得如何？
从不久前公布的惠普第四财季报告来看，PSG集团仍未能走出合并期的阵痛——虽然其亏损额比预期的要少得多。企业系统集团同样处于经营性亏损之中，亏损额为1.52亿美元。
与此同时，HPS和IPG在第四财季中则有不菲的增长，其中服务子公司营运利润为3.81亿美元，成像和打印子公司的营运利润则猛增89％，达到9.26亿美元。“正是由于打印子公司的收入和利润达到了创纪录水平，才有效遏制了计算机部门的亏损，从而使新惠普第四季度的收益超过华尔街预期。”12月10日，合并康柏之后的新惠普全球总裁兼首席执行官卡莉.菲奥莉娜在谈到IPG集团时如是表示。
分析人士认为，尽管惠普宣称已经“完成或超过了所有的整合目标”，但与并购案相关度最高的子公司的亏损说明，对于新惠普而言，合并的任务依然复杂而且充满挑战。
合并的未解之痒
四大集团如果单独计算，个个都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模，如何消除内耗，将产品线的重叠转化为规模竞争优势，显然需要运用高明的重组手段。惠普中国区总裁孙振耀对记者表示：“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时又具有大公司的规模优势，可以很好地降低成本，巩固惠普在IT市场的地位。”
不过，由于原惠普和原康柏业务之间重叠较大，商用台式机、笔记本、服务器都是原来两家的主要业务，因此，人员和渠道的调整将是一个长期的过程。虽然原来两家公司在各地的分公司及办事处均进行了合并，由8大分公司分别主管八大区域，原惠普和康柏在中国的1300多家经销商也都有所调整，但说到完全融合，显然难以一蹴而就。
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