选型选了这么久，我有这样几点体会：①了解。选型必须要了解企业自身，了解自己的管理模式，了解软件，而且要了解软件公司。②沟通。整个过程中要做好与决策层、与管理层、与岗位工作人员、与软件销售人员、与软件公司其他人的沟通工作。③慎重。信息化关系重大，选不好先砸
初遇ERP的彻悟
我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业。我刚到这里的时候，公司连局网都没有。在做了两年的行政工作后，老板突然问我，有没有一种东西能让我马上看到哪个产品进行到什么状态、在哪个工序上卡住了？我老老实实地说：我不知道，但是可以问。
说实话，我不知道问谁，也不知道什么东西有这种功能，更不知道那时候一种叫做ERP的软件正在很多地方蔓延。但是我知道有一种东西能让公司的电脑先联起来并组成局域网。
这时，一个号称是老板熟人的人找到了我们，说可以帮我们组成局域网，还能给我们开发老板要的内容。不管懂不懂，这是我工作范围内的事情，就约了他们来谈。那时候我连局域网由什么组成都不知道，他们说我就记，记下来再找书查，在网上搜。
就这样谈了两三次，我发现来和我谈的人和我水平不相上下，我提出的几个关于安全和病毒的问题他根本答不上来。于是我开始侃价，让他们的报价低了一半。而且这时候我才发现，网线还有真假之分，他们可能会用假网线坑我们。于是也不管他是谁介绍的了，我直接把这个小工程交给了另外一个公司。
初遇ERP的彻悟
局域网业务没做成，老板熟人急着让我陪他去各部门调查大家的需求。于是我就陪他去看各部门的业务。说实话，这个过程让我第一次对公司有了全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以之后进行的QS9000和ISO9000的认证培训时，我能更快地领会顾问讲解的流程含义以及各个控制要点。但是我发现，很多流程我都听明白了，这位和我一起考察的老板熟人根本不懂。于是我琢磨：一个比我还不懂的人能写出让基层操作的东西吗？这样给我们开发出来的会是什么呢？
正在这时，y软件公司业务员偶然走到我们这里，聊了几句，就递给我一本关于ERP的资料。大家不知道，当时对我来说，跟拨开乌云见太阳的感觉差不多，我好象彻悟了。
说实话，世界上怕的不是认真二字，而是概念二字。一个词，只要找到了它的概念，从内涵到外延过上几遍后，脑子里就有了印象，凭着还凑合的嘴皮子功夫就敢跟老板说：我知道你要的东西是什么了，那叫E——R——P。有的同事还将其戏称为“一拉皮”。
抛弃Y公司
在和y公司的业务员小赵交流的过程中，我发现了一个问题：他极力推荐的财务系统我们已经在应用，而从他推荐的过程来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是ERP可以综合规划、分步实施。这倒是我们所乐意接受的。因为这样可以节约资金，另外我们可以小步走，不至于跨得步子太大而造成损失。
我拿着y公司的资料反过来倒过去看，结合书和公司的工作过程看，越来越不知道如果真正选择他们的话我们的工作怎么来做：第一，我们是比较典型的离散型制造业，我们入库的是原材料、毛坯，这些是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的进和出的差异怎么算？按照y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的“进”，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说非常空泛。
第二，和小赵一起来做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他除了计算机程序非常熟以外，对工作的衔接问题几乎全然不懂。在我看来，ERP还是一个给老板用的工具，不懂得公司的工作能做好软件吗？
随着对y公司软件的怀疑，我们也更加仔细地研究了小赵提供给我们的分步实施。分步实施中我却看到了不同的操作界面，这让我对y公司失望了。
学习中成长 理智思考后放弃
恰巧，我们的财务软件出了点问题，原来卖软件的公司人员来上门服务，说他已经不在原来的公司了，到了一个叫做j的软件公司，主要做ERP。从j公司的石先生那里我了解了y公司软件的一些致命点。
当时还没想到要进行招标，我只想继续深入了解一下软件，看谁更符合我们的要求。接着就有两家所谓台湾正宗的软件企业上门，为了区别，我叫他们tx和ts。两家企业的产品结构完全一样，不过其内容以及价格都让我们心动。我觉得，y和j公司虽大，但他们提供的软件跟我们要求还是有差距，而这两家t字号的企业所描述的过程才是我们所需要的——过程中有生产计划，有领料退料，有车间管理，有生产能力，有最让我们车间统计头疼的计件和计工等等。而且两家互相竞争比价的话，我们可以拿到最低价格。
经过对这几家的了解，我直接向老板汇报：开发新产品纯粹多余，我们有现成的可以买。而且在和老板以及公司其他领导的交流中，我们已经确认了我们后面要选型的方向：①认清自己是小企业要发展的需求；②我们要整理我们的管理模式，向现代化管理迈进；③我们不可能引进做IT技术人员；④我们要走好第一步，还要想到第二步；⑤老板在政府组织的一次专门针对企业老板的信息化培训当中还学到了最重要的一点：ERP是管理，不仅仅是软件。
“ERP是管理思想的体现”这一点让老板和我们都觉得太重要了。于是我们暂时放弃了软件的考察，我开始参与公司质量管理体系的建立和认证的工作。虽然之前有过ISO2000的认证，但这次我参与的是认证的换版。由于公司的发展，体系文件要重新修订，工作流程要做调整，因此我再次一边学一边做。学习的过程中，我不知不觉就会联想到了ERP的工作。
经过这个过程，我回过头来想想，t字头的两家公司的软件好是好，可他们自己之间的官司可能会影响后续的服务。其中一家公司的顾问还是j公司以前的实施顾问，失败了一个项目后跳槽走人了。这些关系错综复杂，如果贪图便宜买了任何一家的产品，后续工作如果没有顾问参与会更危险。
选型必须思考的3个问题
根据实际情况，这时我们集中考虑这些问题：我们到底应不应该上这个管理软件？应该选择什么样的软件做自己的管理工具？在进行ISO认证工作的同时，我反思了前面的工作，也梳理了了一些我们进行ERP软件选型的思路。
①我们需不需要管理软件？除了老板一开始提出的要看到产品进程的目的外，我们其他的工作是不是需要管理软件？老板除了看生产进程外还需要看到什么？各部门需要不需要软件？上软件会给各部门的工作量带来什么样变化？
随着对ERP软件的了解逐渐深入，我们不再敢于把我们的需求定义为ERP了。我们发现ERP对物料需求的计划和生产排产的复杂性，需要的前提条件太精准，需要的企业管理环境和市场循环方式太过理想化。而在我们的实际物流环境和财务环境中，过于理想化就等于站到了悬崖边，在我们的供货商连传真都没有的情况下，让他们来配合我们的ISO认证都难得不得了，怎么可能期望他们理解我们对供货周期的精确计算？
可同时，我们的物流数据越来越大，每天仓库的进出越来越频繁。生产调度要仓库数据安排生产；采购需要数据来安排采购，即使采购单早已经下了还是会耽误生产，因为产品停在某个线上无法进行；销售不知道什么货库里有货，不知道在生产的产品处于什么状态，答复客户交货日期不准；财务得到的数据是几天前的甚至更早；仓库库管每天要手动记账，；到月底各种表格一大摞，要把各个表格对账……
最头疼的还是我们的标准化的工作滞后：一个半成品或者一个采购进来的料件在各个部门的叫法不一，采购叫它A8Al，仓库有可能叫做8个板，检验那边又叫它3*5，来个新员工接手工作的话太难了。
有的信息化老师讲过这样一句话：企业信息化并不是单纯考虑自己的企业要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化；如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。这话我非常赞同。
我们的企业规模不是很大，但生产的产品具有较高的科技含量而且技术中心研发能力比较强，所以我们在一定范围内的竞争对手是老的国营企业和外资、合资企业。这些企业管理水平比我们高，信息集成和标准化的工作也走在我们前面。因此我们有了优秀的管理优秀的质量优秀的服务，才能降低成本增加企业利润，才能适应残酷的竞争形势。信息化的路我们绕不过去。信息化的具体体现之一就是管理软件，因此我们还是要上，不光要做，还要做好。
②我们想用软件管什么。这个问题看起来比较好回答——要管物、管钱。
但细究起来，我们要管的不仅仅是这些。要管清楚这些，我们先要增强企业的执行力，因为执行力不到位的话，我们就是把SAP请回来也白搭，再好的软件也解决不了我们自身的执行力漏洞。
经过这些思考，我们在后来的实施中很突出地强调了一点：软件是个工具。因为ERP也好，“一拉皮”也罢，只是我们工作的一部分，而我们的工作不是为了数据而数据，为了表格而表格，这些数据表格只是我们日常工作的反应。这些工作我们没有使用软件的时候也有统计，只是很难即时、很难做到细化。软件可以帮我们实现这一点。
根据公司实际，我们规划了公司最近五年在信息化方面想做的工作。我们在规划信息化的时候没有把信息化作为计算机技术来规划，而是作为管理工程规划。如果这些理想能一一实现的话，公司的管理会上一个大的台阶。
③选什么样的软件。既然从管理出发，我们就要选对我们管理有帮助的软件。在我们的理想中，这家软件应该有大量的成功实施案例，最好是机械行业。一个软件在不同企业实施后应该和企业管理有了融合，实施的过程就是软件和企业融合的过程，没有哪家软件一拿过来就完全符合企业实际。如果这个软件经过了很多家的实施，那它的内涵中实际的生产管理内容就会大量积累，我们拿过来用的时候也许会事半功倍，何乐而不为？
我们考虑我们还是小企业，投资不会很大，第一期使用的模块集中在物流的管理和生产计划方面。我们要考虑扩展空间，软件要能向财务、行政、技术、车间管理等环节扩展。这算得上一种赖皮的方法——软件架子很全很大，但是最开始我们只使用一点，然后逐步扩展。
事实上，这招很实用：不管厂商说的天花乱坠，数据跑的结果最能说明问题。我会从工作流程中挑几个产品，把数据交给软件厂商，用实际数据进行讲解演示。
还有一招，在选型的时候更管用：找几个关键岗位具体工作的业务骨干对厂商提问题。我们在对S公司考察的时候，采购人员提出的采购报检的具体工作方法就很难为了他们一下。后来车间领料中处理扣料和调拨的方法也是由顾问和具体工作人员协商解决的。
选型四点体会
在确认几家软件公司无法处理生产内容后，我们把目光转向了周围几家外资企业和合资企业，看他们用的什么软件，去考察一下他们。这时我们心里有了些底气，就不太着急了。所以从暂停考察到最后拍板，又过去了差不多大半年。而因为有目标，到最后碰到一家符合我们要求的厂商，我们在两周内就确定了下来。
罗罗嗦嗦一年多，选型总算完成了。这时我从行政部门调离到主管ERP软件的实施工作。选型选了这么久，我有这样几点体会：①了解。选型必须要了解企业自身，了解自己的管理模式，了解软件，而且要了解软件公司。②沟通。整个过程中要做好与决策层、与管理层、与岗位工作人员、与软件销售人员、与软件公司其他人的沟通工作。③慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗，因此各个环节都要慎之又慎。④坚持。选型要坚持原则，实施环节更要如此。
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