选型选了这么久，我有这样几点体会：①了解。选型必须要了解企业自身，了解自己的管理模式，了解软件，而且要了解软件公司。②沟通。整个过程中要做好与决策层、与管理层、与岗位工作人员、与软件销售人员、与软件公司其他人的沟通工作。③慎重。信息化关系重大，选不好先砸
选型必须思考的3个问题
根据实际情况，这时我们集中考虑这些问题：我们到底应不应该上这个管理软件？应该选择什么样的软件做自己的管理工具？在进行ISO认证工作的同时，我反思了前面的工作，也梳理了了一些我们进行ERP软件选型的思路。
①我们需不需要管理软件？除了老板一开始提出的要看到产品进程的目的外，我们其他的工作是不是需要管理软件？老板除了看生产进程外还需要看到什么？各部门需要不需要软件？上软件会给各部门的工作量带来什么样变化？
随着对ERP软件的了解逐渐深入，我们不再敢于把我们的需求定义为ERP了。我们发现ERP对物料需求的计划和生产排产的复杂性，需要的前提条件太精准，需要的企业管理环境和市场循环方式太过理想化。而在我们的实际物流环境和财务环境中，过于理想化就等于站到了悬崖边，在我们的供货商连传真都没有的情况下，让他们来配合我们的ISO认证都难得不得了，怎么可能期望他们理解我们对供货周期的精确计算？
可同时，我们的物流数据越来越大，每天仓库的进出越来越频繁。生产调度要仓库数据安排生产；采购需要数据来安排采购，即使采购单早已经下了还是会耽误生产，因为产品停在某个线上无法进行；销售不知道什么货库里有货，不知道在生产的产品处于什么状态，答复客户交货日期不准；财务得到的数据是几天前的甚至更早；仓库库管每天要手动记账，；到月底各种表格一大摞，要把各个表格对账……
最头疼的还是我们的标准化的工作滞后：一个半成品或者一个采购进来的料件在各个部门的叫法不一，采购叫它A8Al，仓库有可能叫做8个板，检验那边又叫它3*5，来个新员工接手工作的话太难了。
有的信息化老师讲过这样一句话：企业信息化并不是单纯考虑自己的企业要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化；如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。这话我非常赞同。
我们的企业规模不是很大，但生产的产品具有较高的科技含量而且技术中心研发能力比较强，所以我们在一定范围内的竞争对手是老的国营企业和外资、合资企业。这些企业管理水平比我们高，信息集成和标准化的工作也走在我们前面。因此我们有了优秀的管理优秀的质量优秀的服务，才能降低成本增加企业利润，才能适应残酷的竞争形势。信息化的路我们绕不过去。信息化的具体体现之一就是管理软件，因此我们还是要上，不光要做，还要做好。
②我们想用软件管什么。这个问题看起来比较好回答——要管物、管钱。
但细究起来，我们要管的不仅仅是这些。要管清楚这些，我们先要增强企业的执行力，因为执行力不到位的话，我们就是把SAP请回来也白搭，再好的软件也解决不了我们自身的执行力漏洞。
经过这些思考，我们在后来的实施中很突出地强调了一点：软件是个工具。因为ERP也好，“一拉皮”也罢，只是我们工作的一部分，而我们的工作不是为了数据而数据，为了表格而表格，这些数据表格只是我们日常工作的反应。这些工作我们没有使用软件的时候也有统计，只是很难即时、很难做到细化。软件可以帮我们实现这一点。
根据公司实际，我们规划了公司最近五年在信息化方面想做的工作。我们在规划信息化的时候没有把信息化作为计算机技术来规划，而是作为管理工程规划。如果这些理想能一一实现的话，公司的管理会上一个大的台阶。
③选什么样的软件。既然从管理出发，我们就要选对我们管理有帮助的软件。在我们的理想中，这家软件应该有大量的成功实施案例，最好是机械行业。一个软件在不同企业实施后应该和企业管理有了融合，实施的过程就是软件和企业融合的过程，没有哪家软件一拿过来就完全符合企业实际。如果这个软件经过了很多家的实施，那它的内涵中实际的生产管理内容就会大量积累，我们拿过来用的时候也许会事半功倍，何乐而不为？
我们考虑我们还是小企业，投资不会很大，第一期使用的模块集中在物流的管理和生产计划方面。我们要考虑扩展空间，软件要能向财务、行政、技术、车间管理等环节扩展。这算得上一种赖皮的方法——软件架子很全很大，但是最开始我们只使用一点，然后逐步扩展。
事实上，这招很实用：不管厂商说的天花乱坠，数据跑的结果最能说明问题。我会从工作流程中挑几个产品，把数据交给软件厂商，用实际数据进行讲解演示。
还有一招，在选型的时候更管用：找几个关键岗位具体工作的业务骨干对厂商提问题。我们在对S公司考察的时候，采购人员提出的采购报检的具体工作方法就很难为了他们一下。后来车间领料中处理扣料和调拨的方法也是由顾问和具体工作人员协商解决的。
选型四点体会
在确认几家软件公司无法处理生产内容后，我们把目光转向了周围几家外资企业和合资企业，看他们用的什么软件，去考察一下他们。这时我们心里有了些底气，就不太着急了。所以从暂停考察到最后拍板，又过去了差不多大半年。而因为有目标，到最后碰到一家符合我们要求的厂商，我们在两周内就确定了下来。
罗罗嗦嗦一年多，选型总算完成了。这时我从行政部门调离到主管ERP软件的实施工作。选型选了这么久，我有这样几点体会：①了解。选型必须要了解企业自身，了解自己的管理模式，了解软件，而且要了解软件公司。②沟通。整个过程中要做好与决策层、与管理层、与岗位工作人员、与软件销售人员、与软件公司其他人的沟通工作。③慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗，因此各个环节都要慎之又慎。④坚持。选型要坚持原则，实施环节更要如此。
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