选型选了这么久，我有这样几点体会：①了解。选型必须要了解企业自身，了解自己的管理模式，了解软件，而且要了解软件公司。②沟通。整个过程中要做好与决策层、与管理层、与岗位工作人员、与软件销售人员、与软件公司其他人的沟通工作。③慎重。信息化关系重大，选不好先砸
抛弃Y公司
在和y公司的业务员小赵交流的过程中，我发现了一个问题：他极力推荐的财务系统我们已经在应用，而从他推荐的过程来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是ERP可以综合规划、分步实施。这倒是我们所乐意接受的。因为这样可以节约资金，另外我们可以小步走，不至于跨得步子太大而造成损失。
我拿着y公司的资料反过来倒过去看，结合书和公司的工作过程看，越来越不知道如果真正选择他们的话我们的工作怎么来做：第一，我们是比较典型的离散型制造业，我们入库的是原材料、毛坯，这些是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的进和出的差异怎么算？按照y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的“进”，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说非常空泛。
第二，和小赵一起来做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他除了计算机程序非常熟以外，对工作的衔接问题几乎全然不懂。在我看来，ERP还是一个给老板用的工具，不懂得公司的工作能做好软件吗？
随着对y公司软件的怀疑，我们也更加仔细地研究了小赵提供给我们的分步实施。分步实施中我却看到了不同的操作界面，这让我对y公司失望了。
学习中成长 理智思考后放弃
恰巧，我们的财务软件出了点问题，原来卖软件的公司人员来上门服务，说他已经不在原来的公司了，到了一个叫做j的软件公司，主要做ERP。从j公司的石先生那里我了解了y公司软件的一些致命点。
当时还没想到要进行招标，我只想继续深入了解一下软件，看谁更符合我们的要求。接着就有两家所谓台湾正宗的软件企业上门，为了区别，我叫他们tx和ts。两家企业的产品结构完全一样，不过其内容以及价格都让我们心动。我觉得，y和j公司虽大，但他们提供的软件跟我们要求还是有差距，而这两家t字号的企业所描述的过程才是我们所需要的——过程中有生产计划，有领料退料，有车间管理，有生产能力，有最让我们车间统计头疼的计件和计工等等。而且两家互相竞争比价的话，我们可以拿到最低价格。
经过对这几家的了解，我直接向老板汇报：开发新产品纯粹多余，我们有现成的可以买。而且在和老板以及公司其他领导的交流中，我们已经确认了我们后面要选型的方向：①认清自己是小企业要发展的需求；②我们要整理我们的管理模式，向现代化管理迈进；③我们不可能引进做IT技术人员；④我们要走好第一步，还要想到第二步；⑤老板在政府组织的一次专门针对企业老板的信息化培训当中还学到了最重要的一点：ERP是管理，不仅仅是软件。
“ERP是管理思想的体现”这一点让老板和我们都觉得太重要了。于是我们暂时放弃了软件的考察，我开始参与公司质量管理体系的建立和认证的工作。虽然之前有过ISO2000的认证，但这次我参与的是认证的换版。由于公司的发展，体系文件要重新修订，工作流程要做调整，因此我再次一边学一边做。学习的过程中，我不知不觉就会联想到了ERP的工作。
经过这个过程，我回过头来想想，t字头的两家公司的软件好是好，可他们自己之间的官司可能会影响后续的服务。其中一家公司的顾问还是j公司以前的实施顾问，失败了一个项目后跳槽走人了。这些关系错综复杂，如果贪图便宜买了任何一家的产品，后续工作如果没有顾问参与会更危险。
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