今天我和大家探讨的题目是“成功应用ERP的思路与方法”。这从一个侧面说明这个话题的内涵十分丰富，这个问题也十分严峻。毕竟任何一种先进的思想和方法都只有通过有效的应用才能转化为现实生产力。
企业ERP应用瓶颈
第一，企业主体意识不强。毕竟应用ERP是企业的行为，企业要下决心做出这方面的决策，还要知道如何应用才能达到我们预期的目标。我们现在面对的是经济全球化的挑战，全球信息化的挑战，中国企业缺乏有效管理的挑战，我们的企业为什么不能加快应用ERP的进程，来提高企业ERP应用水平和管理水平呢 ? 这一切都是企业的行为，是企业主体意识问题。企业主体意识不转变，意识不增强，再好的软件、技术，再多的资金也不能解决问题。
其次，管理落后，数据不全不准确。很多企业有资金，也买了包括国际上一流的最先进的软件和信息技术，但是应用过程中仍然出现这样那样的问题，其中一个非常关键的问题就是由于中国企业缺乏有效的管理导致管理落后，运行ERP相关的基础数据不全不准确，从根本上直接影响ERP的应用。
第三，缺乏有效的专业培训。很多企业在ERP应用过程中只注重ERP软件功能的培训，而没有把ERP培训延伸到从项目开始对企业的中高层员工进行包括ERP在内的，也包括MBA知识在内的完整的知识培训。没有这种知识培训，怎能有效的提高员工的素质和整体水平，怎能全面深入地认识ERP应用目标和价值。但是现在来看，绝大多数企业前期很少有这样的培训。
第四，未能全面理解ERP应用战略。ERP应用战略是什么?有人简单的说提高企业管理水平，推动企业现代化，这是对的，但这远远不够，一定要深刻认识ERP应用战略的目标与内涵，并要落到实处与企业现实问题结合起来。可以坦诚的说，目前还有不少企业对ERP应用战略目标，或者说到了今天对深化应用ERP的战略目标认识不清楚。认识不清楚就导致很多企业的ERP应用仍停留在软件和信息技术应用层面。我在国家发改委信息化项目评审过程中发现，有的企业在申报方案中谈了很多网络技术架构和软件功能问题，而很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程创新问题。这种情况还不在少数，是一个比较普遍和现实的问题。
第五，缺乏明确量化的ERP应用目标。很多企业的ERP应用目标不尽否量化，这将如何推动ERP的有效应用呢？网上、平媒也有一些观点认为，ERP应用目标量化没有意义，不能因为目标而目标。为什么会有这些观点，我百思不得其解，为什么目标量化没有意义？为什么不能为了目标而目标？难道ERP的目标量化比国家GDP目标量化还要难吗?不可能，显然这些观点和舆论在很大程度上制约和影响了ERP的快速推进和绩效的提升。
第六，缺乏基于战略目标的ERP应用规划。讲的大一点就是企业信息化规划，很多企业几乎没有做规划，有的做了规划，其内容还是偏重于信息技术、软件选型和软件实施。没有把业务分析重组，包括模式重组和流程重组这些关键性的内容包容在ERP规划和信息化规划当中。显然这个规划还是停留在信息技术应用的层面，难以起到规划的作用。因为企业信息化战略目标是带动企业现代化，是推动企业管理水平、生产力水平实现跨越式发展。
第七，未能引入业务模式重组。很多企业都在应用ERP，尽管引入了BPR，但效果还不是很明显。今天我们谈BMR--业务模式重组，因为研究与实践表明，流程从属模式，模式从属战略，他们之间有着必然的关系。基于这种研究、认识、实践，我们在目前的信息化过程中，特别是今天讨论的主题ERP应用过程中，要着力推动业务模式重组，要使广大企业对此予以足够的重视和关注。
第八，未能大范围引入管理咨询，项目监理制和评价制。现在很多大中型企业对实行项目监理和评价制缺乏足够的认识，有的认为开展这些工作没必要，有的认为有必要，又不舍得花钱投入做这些工作，所有这些都势必影响ERP应用进程和绩效。问题的关键还是企业的自身主体意识不强。
第九，服务商的服务水平不高，发展能力不足。现在的服务商很多，有几百家、上千家，各有各的理念和营销策略，能力水平参差不齐；而且这些服务商的理念日新月异，很多理念在国外刚刚问世，到了国内就成了服务商们宣传推销的理念和产品，有的甚至还有所发展，这种过度的创造和宣传必然会让很多企业用户感到不知所措，其结果对买卖双方都不利。
此外是很少有软件公司能扩大自己业务的范围，增加业务流程重组和业务模式重组的能力。这是中国企业在ERP应用过程中遇到的一个很大的问题。当然这些工作也可以由咨询公司完成。
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