今天我和大家探讨的题目是“成功应用ERP的思路与方法”。这从一个侧面说明这个话题的内涵十分丰富，这个问题也十分严峻。毕竟任何一种先进的思想和方法都只有通过有效的应用才能转化为现实生产力。
ERP应用战略的目标与内涵
宏观目标：就是在学习、研究和应用包括ERP在内各种先进管理思想和方法的基础上，通过管理创新改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展，核心是管理创新与跨越式发展。
这里的业务模式，泛指企业供应链体系中的各项业务活动的方式、方法和策略。管理现代化泛指管理思想、管理方法、管理组织和管理手段现代化。管理水平和生产力水平则泛指企业管理效率、生产率和竞争力。
微观目标：通过ERP应用提高员工整体素质、重组业务模式、加强市场预测分析、优化企业资源配置、确保连续均衡生产、缩短生产周期、减少资金占用、推进企业信息化建设等。
量化目标：包括市场预测准确率、订单准确率、生产计划准确率、成本费用利润率、流动资产周转率、全员劳动生产率、企业创新比率、投资利润率等。
这个目标是通过指标的变化来反映企业管理效率、生产效率和竞争力的。指标值的高低根据企业的实际情况制定。实现这个目标一定要实行业务模式重组，绝非简单的引入ERP，推进信息化，我们的指标就能大幅度的明显的提升；我个人的观点认为是不可能的。会有一些提升，但不可能是大幅度明显的提升。
业务模式重组基本理念
有效推动管理创新和信息化有三个要素，即战略---模式---流程。首先要有明确量化、清晰的企业发展战略。有了这个发展战略，就要研究业务模式，要有很多科学、合理的业务模式来支撑企业发展战略的实现。其次是有了科学、合理的业务模式，才能形成科学、合理的业务流程。三者之间的关系很清楚。第三是业务流程是相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组，也不是孤立存在的，它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。
下面我们再举例谈谈模式与流程的基本关系。
例一、产品研发模式。早期中国企业的产品研发，是自己研发、合作研发、国内研发。改革开放以后，很多企业通过以资金、以市场、以品牌获取国外的技术提高自己的研发能力。到了今天，少数企业很自豪的说，我们可以通过并购国外的公司和人才迅速提高自己的研发能力。可想而知，不同研发模式下的研发流程是大不一样的。
例二、产品制造模式。我们都在讲中国是制造业大国，不是强国，为什么会这样?一方面有赖于中国企业竞争力的提升，有赖于中国国力的提升，使得我们有能力获得更多的订单。同时我们也要清楚的看到，世界西方国家的先进企业，为了保持自己的竞争优势，他们通过制定竞争战略把那些低附加值的不增值的业务外包到中国、亚洲和第三世界国家，使我们有更多的机会获得这些订单。正因为如此，我们才能成为制造业大国而不是制造业强国，不是强国的一个具体表现：主要是我们没有自主创新能力的研发体系，不能研发出具有核心技术的高附加值的产品。这与企业的制度、战略和规模等相关，与我国的政治和经济体制也有一定的关联。
对于产品制造模式，中国的企业也要深入研究，特别是一些国有大型企业要改变过去几十年形成的小而全，大而全的制造模式，也要把那些低附加值的业务扩散到本企业、本地区和本国以外的企业，以此发挥自己的竞争优势，提高自己的竞争力，这是完全可以做到的。
由此，不同制造模式下的业务流程也是不一样的。
例三、我们现在的成本管理制度都是基于财务会计体系的，如果要强化成本分析和控制，提高成本管理水平，那就要引入基于西方管理会计的标准成本制度。显然不同成本制度下的业务流程也是不一样的。
上述例子充分说明，流程和模式之间有着必然的关系。要确保模式的科学性与合理性，首先要研究企业发展战略，一旦模式具有科学性与合理性，那么流程就具有科学性与合理性了。
由于时间关系，我的发言到此为止，谢谢大家！
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