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？：你好，我是中国计算机报的记者，我想问一个问题，IBM和海鼎合作的内容是怎么样呢？IBM想海鼎提供哪些支持呢？
另一方面可的老总说了海鼎提供软件方面的，IBM提供硬件的，但是我们知道IBM不仅仅是提供硬件，在零售业方面，相信也有一套自己积累多年的、成熟的管理系统，那么在这一块儿业务方面，是不是和海鼎提供的有冲突呢？
林志昌：首先我们和海鼎的合作以及我们和其他的合作伙伴的合作都是一个商务的合作，因为我们的合作是多方面的，一方面我们会定时进行沟通和定时分享一些经验，一些行业内的经验和一些基础的技术的经验，比如说IBM的一些软件、中间件、有时候他们会有需要IBM的软件，我们会给他们一些咨询，帮他怎么样去利用好这个软件，我们IBM提供一些工具，我们是一个层面的。
从硬件的层面来说我们也有很多的合作机会，比如说很多时候海鼎的应用会捆绑IBM的一些硬件去卖，在捆绑的过程当中，我们会帮助海鼎调试，让IBM的硬件发挥最大的作用，看看是不是快，哪一个配置是最好的配置，这个也是我们另外一个层面的合作。
其他的合作，你刚才说IBM和海鼎是不是有冲突。我相信冲突暂时是没有的，或者是不可能有冲突的。第一我们IBM是不做应用的，IBM只是做使用的实施。比如说有一天海鼎真的做得非常壮大，我们可以变成海鼎实施的一个提供者，这个也可以。我们现在只是针对一些ERP的，比如说SAP的解决方案，我们会给客户提供一个SAP的解决方案，这一点丁老师这里对这方面的投入还没有那么多，当然他的软件、他的系统，今后的发展可能是慢慢和国外接轨的，那个时候我相信可能有机会，IBM和海鼎有另外一个层面的合作，总的来说我们现在是没有冲突的，是很好的合作伙伴。
？：我这边有一个问题，刚才丁教授也谈到了，将来IT企业可能会变成行业专家，而邱总成为一个IT专家那么我想问一下丁教授，连锁形式作为目前一种快速扩张市场的方式，包括家电卖场、数码卖场，便利店、大卖场等等各式各样的连锁方式，那么您认为在快速发展的过程当中，会不会存在一些困难呢？
第二个问题问一下邱源昶总经理，和IBM和海鼎合作的过程当中，并非都是在一个非常高的层面上讨论企业的，那么在基层员工方面，对IT的培训或者是企业之间的磨合可以达到哪种程度呢？
丁玉章：关于连锁，今天早上我们林先生也谈到一个很重要的问题，我们看到大卖场、便利店、超市，实际上未来有很多专卖店，这个就是一个专业化细分，比如说鞋就是专卖鞋店，服装就是服装，或者是一个品牌的，未来的发展是这么一个过程。所以为什么美国专卖店占GDP这么大的百分比呢？大家都知道流通占GDP的十个百分点还多，实际上今天仅仅是一个开始。实际上IBM已经走过了一个阶段了，以前IBM是走得早了，结果成为先烈了。但是到现在，时机已经到了，实际上每个超市里面都有计算机的，在我的眼里，我感觉，就像刚才说的20％的成功率，我看到的统计，比较成功的是5％，真正成功的是3％，也就是说整个空间还没有落，也就是说在IT建设过程当中，牵涉的内容太多了，有经营、流程、管理、文化等等一系列的问题，但是每个人有每个人的理解就像盲人摸象，摸到腿是柱子，摸到身子是墙，这个也是对的，但是他说的不是象。我经过了十年，我只是做一个事情，所以我对这个感受很深的，所以说这个空间还没有真正到来。
而在这个过程当中，一些做计算机和还是半愚昧的人来说，他们都想把这个事情做好，但是还有很多困难阻碍这个发展。一个企业用三到五套系统的人大有人在，最后不敢用了，但是不用又不对。所以这个教育只有通过市场才能明白，或者是通过一代、一代的牺牲，告诉人们是这么一回事。
丁玉章：培训就我们来说，有两个阶段，第一个阶段是理解和应用阶段，就是每次我们某一个技术应用，整个系统的建设弄好以后，所有的人，上至总部的管理人员，下至直接操作人员都要进行培训的。
第二个阶段，是一个挖掘的阶段。对系统进行挖掘。我们可的现在更多是在挖掘方面下工夫的，是什么概念呢？对总部来说，总部怎么样制定规则，制定规则本身需要大量的数据和案例，你怎么样进行挖掘。还有一个是我们今年开始制定了一个店铺管理系统，总部对每个门店的零售额，你叫多少、卖多少、什么时候卖光的，你叫了多少时间，这个产品在你店里面是怎么样的排位，在区域里面是怎么样的排位，这个空间去年是怎么样、今年怎么样，我们有一个店铺管理知识性（音）模型，我们门店就是要进行挖掘，我们现在已经开始进入了第二个阶段，我们很多的企业还是处于第一个阶段，仅仅是对系统进行简单的理解和操作，还没有进行挖掘。我们这个过程本身就是在改变我们的行为、能力和思维方式。
刚才丁老师讲了很多的可的的案例，大家可以看出我们合作是多么的紧密，丁老师有IT技术，但是更多的是理解企业的需求，管理的特点，怎么样把他IT化。这个是一个紧密合作的过程。
对企业来说，我们也是对我们自己的管理进行一种提升。
？：我有两个问题，刚才邱源昶说到这个不仅仅是一个管理的文化还有是一个IT技术的问题，你是一个成功的企业，可以不断改变自己的思想，可以跟上这个IT技术。也就是说有一些企业跟不上的，IT企业的技术是比较超前的，那么大家是不匹配的，或者说这个公司和IT技术是不对接的，那么您作为一个客户，或者是作为IBM的客户你是怎么样看的呢？
第二个是可的自身有几个过程，比如说最开始是胖总部瘦门店，然后开始四个自动化，然后是跨区域关系，开分点，现在又讲一个协同的概念，这几个发展阶段，是不是可以从IT和公司匹配的角度来谈一下，IT是怎么样的水平，管理是怎么样的水平呢？
林志昌：我讲一下IBM的工作。如果有一个客户说我们有一个问题，想和IBM聊一聊，我们首先推荐他做一个急需调查，我们首先要了解他现有的情况，和管理的情况，首先要了解，然后要提供给他一个方案，怎么样去优化你的流程，先针对这个方面去看一下。真的是要做事实升值方案，接受我们的方案，比如说ERP的方案，在ERP实施之前的阶段，很大的精力投入是在怎么样设计流程，我们希望他尽量用国外最优化的流程实施到整个公司，当然有一些情况是不可估计的。在这种情况下，我们会做一些改动。做了这个方案以后，我们还做一个“改变管理”，在这个过程当中，有几件非常重要的因素，一个是人事管理、变动，因为流程的变动、管理的变动就是人员的变动，人员的变动没有搞好，项目也不会成功。单位的调整这个是非常重要的。所以我们会投入很多精力帮助企业重新调整内容、整个团队的管理的架构、管理的概念，重新进行调整，希望他能够应用国外或者是行业里面最领先的一些概念。最后一个才是做实施，通过这么一个过程，我们才可以保证我们的项目成功。如果客户说不做层面上的急需调查，那么我们对这个项目是不感兴趣的。我相信丁老师这边也有同感的。
丁玉章：你这个问题是说中国今天社会的一种无奈。为什么这么说呢？IT人员都是技术出身的，然后学习能力很强，把世界上最好的概念都拿来忽悠你，如果没有好的东西怎么样忽悠你呢？这些好东西对他来讲，我把可的今天的系统用在十年以前可的的身上，今天是没有可的的。如果我没有拿出一个好东西忽悠他，我就进不去了。也就是说，国外的药方适合国外的企业，你把那个药方弄在我们十岁的企业上，就牺牲了。我们的企业就依赖IT经理，IT经理就是忽悠你，怎么样把这个企业搞好呢？这个IT经理就没戏。最后IT经理都被革命了，这种悲哀是一种无奈，让社会发展他、教育他，慢慢成熟起来。
我们写了很多的文章，尽量让他们去参考和借鉴，但是有的时候不是那么回事。比如说我们原来有300多万个软件，打印出来要装两、三卡车，我们的人员即便流动到你那里也是没有用的。所以今天很多的IT企业都是在卖软件，好坏也不管了，里面的理念也是悬乎得很，最后也完蛋，国外也是这样的，失败的例子是比比皆是。我们的企业里面是没有销售人员的，我们来了很多的单的是不做的，大家可能会很惊讶的。不合适，你给我钱，但是我做不到，你对我的期望很高，而自己的团队一塌糊涂，这怎么做呢？他给了你钱以后，期望放在那里了。所以我认为这个是时机没有到，实际上这个是一个很痛苦的过程，随着社会的变化，希望大家可以理解到。比如说今天我们开会，我们的客户有的企业是从东莞带11个人过来的，有的甚至带12个人过来的，是因为和你企业的关系好吗？是来这里旅游吗？不是的，他们冲着什么呢？是冲着价值过来的，我认为这个就是我们公司和其他的IT企业不同的地方。
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