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主持人：各位新闻界的朋友大家下午好，非常感谢大家利用周末的时间，中午饭也没有吃好，丁老师这里准备了水果和水，大家可以补充一下。
我先自我介绍一下，我叫做韩梅，是IBM零售业的市场经理，我们的三位主角在这里。我们的三位重量级嘉宾在这里，第一位是可的的邱源昶总经理，邱总就是我们的上帝，没有邱总在就没有我们这些供应商在。第二个嘉宾是我们这座大楼的主人，是丁玉章教授，IBM也是去年庆祝成立十年了，我们IBM也是做零售业信息化的，可以说他也是我们非常好的合作伙伴。这位是林志昌经理，是IBM专门负责流通行业的经理。
我们三方可以坐在一起，首先是庆祝海鼎这个现代化大楼的成立，同时又是进入中国零售业的庆贺，同时也是第六届的现代商业管理用户研讨会，还有我们可的这样的领先的客户，还有我们IBM公司，三位聚在一起，肯定有很多的问题可以问。上午我们做了一个专题的论坛，我们也有文字的记录，大家可以根据论坛发一个信息，比如说做人、竞争啊等等，还有一个关于内核至胜的主题，大家写信息的时候也可以做一个参考。
下面有请我们的丁玉章教授给我们做十分钟的介绍，每个都是的，下面就是大家提问的时间。
丁玉章：大家好！大家辛苦了。看到各位都很年轻，也很高兴。
我们海鼎十年前是一无所有，就是几个师生在这里弄，十年后我们有了一个基本的开发的环境，我们现在拥有的是软件开发特点的氛围，而不是大的商务楼，按照这个环境的特点，我们十年有了这么一个基础，我们会沿着十年前怎么做的概念，我们会继续做好。大概的情况就是这样的。
：介绍详细一点，海鼎是做哪一个方面的，哪一个比较强，和零售行业的关系，是怎么样去开发市场呢？
主持人：我们的媒体是经济类的媒体比较多一点，还有IT和行业类的媒体，他们开始关注零售业但是对零售业的了解不是特别多。
丁玉章：十年前国家863把流通领域信息化列入863，一开始大家都不理解，863都是搞高科技的，比如说火箭上天，那个时候为什么指出流通领域信息化是至关重要呢？今天我们更加可以理解了。我们今天是现代服务行业，以前是第三产业，为什么现在叫现代服务业呢？是不是因为到了今天了，现代了，原来的服务业就不是服务业了，不是的，他是一种高科技的介入，使传统的产业不是一个一个孤孤单单的店而形成寡头垄断，如果都形成了寡头垄断，作用是因为高科技跟进，那个时候产业才可以做得更好，成本压得更低，对消费者更加有益。现在是这个情况，美国的现代服务业占国家的GDP的79％。国务院成立了一个第七、第八研究小组，专门研究现代服务业，而中国只有3—4％，这个差距很大，那么未来除了掌握核心技术和品牌以外，其他的东西都细分化了，比如说一个打火机是几十个零件，这个不是一个厂做，是几十个厂做，比如来了一个定单，大家一起做，是这样一个组合，这样成本更加低，未来全部都是寡头垄断。现在的海鼎从十年前走到今天，以前认为做商贸不就是做小生意马，卖一个肥皂，夫妻老婆店记一个帐就好了。所以说国家看得还是比较远的，就把这个项目列入到863项目里面了。
还有一个是意义。我们怎么做呢？作为一个企业来说，大家知道IT企业现在是没有路的，现在IT企业要么是退，要么是转，要么就是找外资，这些报道媒体朋友一定很熟悉的。选择这一条路，我们有一点，我们十年来不是有钱就赚，什么都干，我们是很专注的。我们水平很高，你们是哪里毕业的，以前你给一个东西我都能干，这个和我们的理解是完全不一样的，不是说你有技术能干什么就干什么，而是一个行业的积累。比如说我们国家的汽车工作，你说水平不如人家吗，任何的理论都可以讲出来，都行的。为什么工业搞不过人家呢？人家生产汽车出来以后，不断跟踪，一年一年积累了很多的经验，而我们就是设计完毕就结束了，等出了问题再说，这个过程的积累我们太缺乏了，每个人都讲技术很高是没有用的，看重的是积累。我们十年来就是一件事，就是做积累而且我们越做下去越可怕，这个内容太多了。我觉得这个是一个特点。
还有一个特点就是，我们要有一个载体，在寻找载体的过程中，某种情况下是一种缘分，他要对你的东西要认可，比如说我们今天提出的内核，他对合作的关系和企业的命脉的关系，初始阶段也许并不深刻，但是有一种感觉，在合作的过程当中发现是这么一个感觉。我们今天也谈到了，日本的经验也引进了，一旦介入以后，发现不对了，那么我们在改变。这个是每天都在改变的，在这个改变的过程当中，是IT和内容的结合，不是技术和技术的结合，IT介入到这个行业当中，你的投入就是有必要的。这个过程是不可逾越的，有那么多年的经验。这个也对IT的要求比较高，你不能大量流动，今天来一批，明天走一批，这个不行的。大家都知道做IT的人跳槽是非常厉害的，怎么样可以让他们锲而不舍呢？五年、十年，我们有一大批的员工都在这里服务十年了，怎么样让他们留下来呢？这个就是我们的内核，还有怎么样去服务我们的客户，这个也依靠我们的内核。这个时候就需要我们的企业文化，要对我们的员工发挥作用，然后通过员工对客户发挥作用。所以我认为这个是中国一个很好的点化，有了这个案例以后出来，我觉得可以让很多的IT企业去做参考，去做借鉴，能学多少就做作用。
大体是这么多。
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邱源昶：各位新闻界的朋友下午好。我是上海可的便利店有限公司的。我们今年正好也是十年，我们今年1月28日搞了庆祝，简单把我们公司的情况介绍一下，十年以前可的是一个小企业，实际上是一个牛奶企业里面分割出来的一个小企业，是逐步、逐步扩大起来的，当时是二、三十家，到目前为止已经有1200家了，主要是在华东、上海、江苏、浙江，还有华南的广州这些一线的城市。这十年当中，门店的数量和销售额都是翻倍的。
在当前行业亏损情况比较严重的情况下，可的还是保持不亏的水平，去年我们赢利将近1000万，尽管这个数额不是很大的，但是在行业里面来说是比较大的。可的走过十年了，有很多值得总结或者是对我们有帮助的东西，其中有一点，我个人的体会是由于我们国家IT产业的发展，支持和帮助了像可的便利店这样一种跨地区的连锁企业的成长。可的用的管理软件是海鼎提供的，我们的硬件是IBM的，满足了我们24小时不间断服务的需要，所以有海鼎这个软件的提供，有IBM这样的硬件的提供，才有可的今天在十年当中，沿着网络化、信息化的道路较快地发展。
在十年当中，从IT这个角度来说，我有两个体会，就是说一个连锁企业和IT企业的合作，是一个长期的合作，是一个共同发展的过程。可能不像某些商品是一锤子买卖，仅仅是简单的买卖关系，因为我们当时和海鼎的合作，起动的时候是围绕着单品管理的方面起动起来的，后来我们发现仅仅是单品管理远远不能满足目前的管理需要和可的的发展，所以我们引进了很多的财务管理软件、信息平台、仓库关系系统还有现在的汽车管理系统，所以说是一个比较长期的合作关系。所以我当时和丁玉章老师说我们两个上了一套贼船，翻不掉的，一定是白头偕老的，一个企业换一两个员工是可以的，但是要换一个系统是不可能的，所以两个企业的文化、目标、追求和沟通的效率一定是非常强的，所以丁老师也说和我们的合作是一个比较好的案例。这个是一个体会。
第二个体会是我认为IT看上去是一个技术人，但是事实上其是一个管理人。一个企业引进IT技术，应用IT技术，使他信息化、电脑化，这里面隐藏了整个企业的管理、改革、系统的建设，如果没有一个系统建设的思想，仅仅是引进了某一个IT的技术、某一样东西，确实很难成功的，我是很赞成的。实际上IT技术和你整个公司的管理系统和业务的需求，三者结合的交集，而且交集越大，成功率越是高。因为我看到一个日本的报道，日本政府出的报道说：从日本政府角度来说，应用IT企业成功的成功率也仅仅是20％。我感觉到之所以有这个概念，也就是说你引进了某些IT设备、装备，而你真正要使得公司走向符合你企业发展、管理系统的道路的话，也不是买了东西就成功的，就是一个不断的管理理念的变化，和人们行为、思维方式、行为能力的变化。
反正我简单介绍一下。
林志昌：各位媒体的朋友大家好，我介绍一下IBM在中国目前在这个行业里面的一些情况。
其实IBM也是在去年的时候，我们庆祝了在中国零售业的十年，我们都是差不多的，都是同一段时间。
在过去的十年当中，我们IBM也积累了很多的客户，已经超过了100多家，当中有超市、有大卖场、有购物公司，还有便利店，IBM不仅仅是提供软件、硬件的服务，同时还有提升、一些项目实施，我稍微介绍一下。
为了更加强我们对零售业的服务，我们今年在上海跟复旦大学共同建立了一个创新中心，希望通过这个创新中心，希望可以把国外的先进的观念和产品介绍到中国来，希望通过这些产品、新的概念，可以提高他们的管理水平和竞争能力，优化他们的流程和效率。
我们今年具体做的一些项目，我借这个机会跟大家分享一下。一个是和百安居做了一个外包的技术，他们的SAP的技术。另外一个是和欧倍德的收购，我们也做了一个SAP的方案。这个是我们最近做的事情。
另外丁老师在论坛的时候也说到，IBM一直都在积极创造我们的“随需应变”的概念，怎么样去具体化呢？我们说得很好，但是怎么样实际应用到提供方案给我们的客户呢？我们花了很多的时间跟不同的客户讨论这个问题，很高兴地是在这里可以和大家一起汇报一下。今年我们和百联签订了一个“随需应变”的供应链管理系统，他的概念主要是让百联超市和所有的供应商在网上可以做交易，时时的做交易，降低了工作流程，优化了工作流程，通过这个应用的推广，可以节省很大一笔的费用。这个就是IBM的一个项目。
另外我们也发现很多的零售商发展的差距很大，可的是其中的一个，还有一些比如说肯德基、或者是一些服装的专卖店，他们每年都是以几百家的速度去扩展的，对零售商来讲是一个很大的挑战，比如说肯德基每年要开700家店，这个不是说说而已，是真的，这意味着每天都有店要开，那么怎么样动用这个资源给门店的IT设备、或者是相关的设备也好，怎么样进行调配资源，怎么样保证这些产品、或者是这些技术都可以很统一、很标准地安装到每个门店呢？而且是按时满足开店的需求呢？这个压力是很大的。
IBM最好的是有这么一个团队、有这么一个能力给这些企业服务，简单地说企业里面拿了一个电脑，IBM就按照他的需求和标准，给他实施所有门店IT的设备，包括收银、监视系统等等，我们都会进行设计的。主要是因为我们有200多个服务点服务在全国，这个在业界来说是唯一的可以做到这一点的。这里面我们做了很多的客户，在这里和大家分享的是肯德基，我们和他们签订了长期的协议，这个对我们来说是一个创新，也是一个很好的服务，对客户来讲也是一个很大的帮助。
另外说到整个工作流程，我还是觉得随着现代零售业、连锁零售业发展速度这么快，管理的可视化是非常关键的，就是说怎么样通过远程，不管门店外面有多远都可以时时看到门店的库存、销售情况等各方面，以及和整个企业的资源怎么样进行配合，包括人员的、资金、物流等等，这个就需要我们的ERP方案，我们在今年也做了好几个案例，我们也发现国内很多的零售商现在慢慢成熟了。以前不愿意花那么多钱投入这么多的ERP，现在成熟了，发现以前走了很多的弯路，没有找对路，所以现在愿意花更多的、合理的钱进行投入，购买一个很好的、完整的ERP，今年我们也做了好几个项目，当然可以和大家分享的是我们在四川新华书店建了一系列ERP的方案，另外和苏宁家电也签订了一个正在实施的ERP系统，现在我们在的零售企业的技术发展也比较成熟了。
IBM是一个IT公司，我们要进行销售，在销售的过程当中，我们要提供给我们的客户以及整个零售业一些价值，那么我们今年是连续第三年和CCFA中国连锁协会举办了一个2005年中国零售企业和消费品（音）的白皮书，这个书马上就要印出来了，这个也是IBM一个无偿的工作，也是代表IBM对这个行业的一些投入。
在其他的活动方面，我们是非常关注我们的合作伙伴的，今年一月份的时候，我们在全球举办了一个零售行业大会，邀请了我们很多的重要的合作伙伴，包括海鼎公司，去美国的LA参加了一个全球的大会，大家分享一些零售业发展趋势。在国内我们也在杭州举办了一个研讨会，把我们的重要的合作伙伴包括海鼎公司，是在今年的五月份。
除此以外，我们也参加很多的活动，比如说刚刚结束的亚太区的零售大会，DLCE在北京举办的。十月份在CCFA的年会，我们也会参加，我们也是重要的一个战略商。
希望通过这个短短的介绍，让大家了解一下IBM在零售行业还是非常关注的，谢谢大家！
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主持人：我想下面的时间交给我们的记者朋友，咱们进入一个提问时间。请三位主讲回答问题。你这里还有需要补充的吗？
丁玉章：我补充一点，中国在转型过程当中，原来用传统的做法，早期都获得了成功，实际上随着IT技术的介入以后，原来成功的方法今天不一定能够使用了，而这个大家的意识不够。比如说液晶电视，是我们把原来的电视机挂在墙上吗？如果大家用这个来看，就完蛋了。这个IT技术是重要的，但是怎么样重要呢？就像大家都知道大学生比中学生好，但是好在什么地方呢？大家都不知道的。所以在这个过程中，需要很多的案例来说明，这个案例都是通过偶然得到的。
比如说可的，十年前是一个小公司，大家想一下，十年前他们有钱吗？他们不是有钱来解决问题的。第二，十年前他们是牛奶公司下面的，他们懂零售吗？起码在那一瞬间比搞零售的人的知识要少，你说邱源昶经理下面的人每个人的学历水平都比别人高吗？也不是的，为什么在这么困难的情况下，他成为中国这个行业里面的领头羊和风云人物呢？这个是值得我们思考的一个问题。
第二个问题，如果你们走进可的的话，也许你们认为他是一个IT人，所有的人都在计算机上工作，这个就令大家很惊讶，同样比例，和他们一样的，比如说一个外资在中国的，我们不讲具体名字了，是一个台湾的喜事多等等，他仅仅是有200家店，他的财务人员是40多个，可的1300家店，财务人员是十一个，我们看看这个数额不仅仅是人员减少了，而且效率还提高了。这个是一个。
他的40多个人做的是具体的内容，而他这个11个人呢？不是做具体内容，是做规则。比如说我采购部门的采购人员，采购人员去看，这个量不够了，我下定单向供应商要，该传真的传真，该邮件的邮件，然后对方在反馈，这个是做具体工作，而他们的采购人员不做具体的工作，做规整，刚才讲到财务。现在是采购，实际上他所有的人员都是做规则的，比如说我根据信息，以及我的安全库存，我决定他的上下限，这个是规则。我确定了规则以后，低于下限以后就自动补充了，那么供应商在我的规则内就直接上网，进行补货。这个规则怎么样做呢？是通过开发，我们这个时候也要加压，这个时候库存要周转快，库存少，而且要保证我们的链不缺货，是安全的，这个时候我发现供应链短缺了，供应链水平不高，还是说我参与的管理能力不够呢？一旦降低这个规则，你们就会发现矛盾出来了，矛盾出来就是我需要解决的问题，把这个规则做到极限，使得每个效益都是最高，你看可的现在仓库的周转，一年是63次，7—11也仅仅是40次。这个是令人非常惊讶的事情。这个原始动力是什么呢？是IT。IT又要回归技术，使得工作人员从具体的内容操作当中跳出来，去做规则，做规则是逼企业进步，发现哪一点不对，这个就是IT技术的作用，这个仅仅是一个点的变化，实际上变化多了。
再一个，1300家便利店我5号要发工资了，怎么发呢？5号那天你发下去了，有的人走掉了，有的人我已经工作了三、五天了，我工资还没有。你上面的准确性和下面的准确性怎么样做到呢？下面没有拿到工资一定会想你要的，把这些问题都集中到总部的时候，你财务部要花多少精力去处理这些问题呢，而且员工还有情绪的，如果是有两个返回，这个就完蛋了。这个工作怎么样解决呢？仅仅按照工资的标准，你800、他900，然后根据你的变动，我把人事资料准备好了，这个还容易一点，如果这个是固定工资啊，好解决的，但是这个不是固定工资，1300家店的人员是在变动的。那么怎么样进行科学管理呢？他通过长期的数据积累来说明问题，比如说我一家门店是七个人，我根据总收入、总毛利润，这个扣除水费、电费和租金，剩余的钱就是门店的。门店就要有概念了，我的收入越多，我的工资越多，收入少了那么工资收入也少了，这个就是有一个概念了。但是有一些门店是刚刚开的，他就没有什么概念，这个时候你用计算机怎么样来处理他呢？这个数据一定要非常简洁的，比如说5日发工资，那么通过计算机自动计算好，这个门店扣除毛利以后，你还有多少钱，比如说50％是门店的工资，店长是50％的比例来确定，然后店长确定谁高一点，谁少一点，因为店长也要调动大家的积极性啊，这样店长一看，你一个月下来，你的毛利润是多少，然后你店里面有多少人填写上去就可以了，然后这个工资就可以自动打到银行里面去了。所以我说他们不是做内容是做规则。
他们是1300家分布是很广，在店里面卖冰糕和茶叶蛋，如果是通过物流中心来配送，这个最起码要一天，便利店要的就是快捷，如果要通过信息中心再送到便利店，这个就来不及了，所以他们和供应商都有一个信息的指令的，就会马上送过来。但是一个店里面一天也许就是十个冰糕，八个茶叶蛋，这个东西送到门店里面，总部一定要知道啊，冰糕是两个月结算一次，到时候人家拿了这个结算单到总部来结帐，这个时候总部也完了，这个时候如果店长也走了，签字的人也找不到了，那么总部是给钱还是不给钱呢？这个就很尴尬了。如果你这个是过了一个月以后才拿过来的，这个东西的毛利怎么样计算呢？这么怎么办呢？可的的信息是直通的，一旦这个信息可的的总部有了，对方有确认了，然后进行统计，这个事情都不用人工做了，仅仅是在出错的时候有显示。比如说1300家店，每天晚上的结款都交指定的银行，店里面的人员到五点就交银行，如果这个信息是匹配的，就没有声音了，只需要管不对的就可以了。哪里不对了，你就可以发现了。过去有人挪用两天的店里面的销售现金，你也不知道。现在就不行了，这个系统马上就会发声音的。
所以你今天去看可的令人惊讶在什么地方呢？就是可的成为了IT企业了。比如说邱总他出差，他带着笔记本进入宾馆以后，因为他也要关心企业的经营管理啊，到了房间，插上网线，其他人就看傻眼了。也就是说传统企业发展到今天，也变成了IT企业了，大家不做内容了，是做规则了，这个就可以逼迫企业进步。我讲一下，可的当时的出身是比其他人早的，当时是做牛奶的，也并不比人家的学历高，发展到今天，其实是非常有意义的。
因为我也是863的组成员，也是软件研究组的成员，现在很多IT公司都是在苦苦卖软件。现在可的他们是专家，我们也是专家，现在IT企业是行业专家，而他们是IT专家了。曾经我们做过一个数据沟通，因为他们刚开始的时候，对计算机很怕的，因为操作不是很灵光，按照传统地来说，没有货了，我填一个单子，马上就送货过来了，很快的，但是现在是用计算机了，结果他们现在变成了IT专家了，我们则变成了行业专家了，所以我们经常碰撞的。这个IT才可以对各个行业都有意义，所以国家提出IT带动中国工业的进步，我看真正理解这个含义的人没有几个人。你不是做工作了，而是做规则了，可的就是一个活生生的例子。
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？：你好，我是中国计算机报的记者，我想问一个问题，IBM和海鼎合作的内容是怎么样呢？IBM想海鼎提供哪些支持呢？
另一方面可的老总说了海鼎提供软件方面的，IBM提供硬件的，但是我们知道IBM不仅仅是提供硬件，在零售业方面，相信也有一套自己积累多年的、成熟的管理系统，那么在这一块儿业务方面，是不是和海鼎提供的有冲突呢？
林志昌：首先我们和海鼎的合作以及我们和其他的合作伙伴的合作都是一个商务的合作，因为我们的合作是多方面的，一方面我们会定时进行沟通和定时分享一些经验，一些行业内的经验和一些基础的技术的经验，比如说IBM的一些软件、中间件、有时候他们会有需要IBM的软件，我们会给他们一些咨询，帮他怎么样去利用好这个软件，我们IBM提供一些工具，我们是一个层面的。
从硬件的层面来说我们也有很多的合作机会，比如说很多时候海鼎的应用会捆绑IBM的一些硬件去卖，在捆绑的过程当中，我们会帮助海鼎调试，让IBM的硬件发挥最大的作用，看看是不是快，哪一个配置是最好的配置，这个也是我们另外一个层面的合作。
其他的合作，你刚才说IBM和海鼎是不是有冲突。我相信冲突暂时是没有的，或者是不可能有冲突的。第一我们IBM是不做应用的，IBM只是做使用的实施。比如说有一天海鼎真的做得非常壮大，我们可以变成海鼎实施的一个提供者，这个也可以。我们现在只是针对一些ERP的，比如说SAP的解决方案，我们会给客户提供一个SAP的解决方案，这一点丁老师这里对这方面的投入还没有那么多，当然他的软件、他的系统，今后的发展可能是慢慢和国外接轨的，那个时候我相信可能有机会，IBM和海鼎有另外一个层面的合作，总的来说我们现在是没有冲突的，是很好的合作伙伴。
？：我这边有一个问题，刚才丁教授也谈到了，将来IT企业可能会变成行业专家，而邱总成为一个IT专家那么我想问一下丁教授，连锁形式作为目前一种快速扩张市场的方式，包括家电卖场、数码卖场，便利店、大卖场等等各式各样的连锁方式，那么您认为在快速发展的过程当中，会不会存在一些困难呢？
第二个问题问一下邱源昶总经理，和IBM和海鼎合作的过程当中，并非都是在一个非常高的层面上讨论企业的，那么在基层员工方面，对IT的培训或者是企业之间的磨合可以达到哪种程度呢？
丁玉章：关于连锁，今天早上我们林先生也谈到一个很重要的问题，我们看到大卖场、便利店、超市，实际上未来有很多专卖店，这个就是一个专业化细分，比如说鞋就是专卖鞋店，服装就是服装，或者是一个品牌的，未来的发展是这么一个过程。所以为什么美国专卖店占GDP这么大的百分比呢？大家都知道流通占GDP的十个百分点还多，实际上今天仅仅是一个开始。实际上IBM已经走过了一个阶段了，以前IBM是走得早了，结果成为先烈了。但是到现在，时机已经到了，实际上每个超市里面都有计算机的，在我的眼里，我感觉，就像刚才说的20％的成功率，我看到的统计，比较成功的是5％，真正成功的是3％，也就是说整个空间还没有落，也就是说在IT建设过程当中，牵涉的内容太多了，有经营、流程、管理、文化等等一系列的问题，但是每个人有每个人的理解就像盲人摸象，摸到腿是柱子，摸到身子是墙，这个也是对的，但是他说的不是象。我经过了十年，我只是做一个事情，所以我对这个感受很深的，所以说这个空间还没有真正到来。
而在这个过程当中，一些做计算机和还是半愚昧的人来说，他们都想把这个事情做好，但是还有很多困难阻碍这个发展。一个企业用三到五套系统的人大有人在，最后不敢用了，但是不用又不对。所以这个教育只有通过市场才能明白，或者是通过一代、一代的牺牲，告诉人们是这么一回事。
丁玉章：培训就我们来说，有两个阶段，第一个阶段是理解和应用阶段，就是每次我们某一个技术应用，整个系统的建设弄好以后，所有的人，上至总部的管理人员，下至直接操作人员都要进行培训的。
第二个阶段，是一个挖掘的阶段。对系统进行挖掘。我们可的现在更多是在挖掘方面下工夫的，是什么概念呢？对总部来说，总部怎么样制定规则，制定规则本身需要大量的数据和案例，你怎么样进行挖掘。还有一个是我们今年开始制定了一个店铺管理系统，总部对每个门店的零售额，你叫多少、卖多少、什么时候卖光的，你叫了多少时间，这个产品在你店里面是怎么样的排位，在区域里面是怎么样的排位，这个空间去年是怎么样、今年怎么样，我们有一个店铺管理知识性（音）模型，我们门店就是要进行挖掘，我们现在已经开始进入了第二个阶段，我们很多的企业还是处于第一个阶段，仅仅是对系统进行简单的理解和操作，还没有进行挖掘。我们这个过程本身就是在改变我们的行为、能力和思维方式。
刚才丁老师讲了很多的可的的案例，大家可以看出我们合作是多么的紧密，丁老师有IT技术，但是更多的是理解企业的需求，管理的特点，怎么样把他IT化。这个是一个紧密合作的过程。
对企业来说，我们也是对我们自己的管理进行一种提升。
？：我有两个问题，刚才邱源昶说到这个不仅仅是一个管理的文化还有是一个IT技术的问题，你是一个成功的企业，可以不断改变自己的思想，可以跟上这个IT技术。也就是说有一些企业跟不上的，IT企业的技术是比较超前的，那么大家是不匹配的，或者说这个公司和IT技术是不对接的，那么您作为一个客户，或者是作为IBM的客户你是怎么样看的呢？
第二个是可的自身有几个过程，比如说最开始是胖总部瘦门店，然后开始四个自动化，然后是跨区域关系，开分点，现在又讲一个协同的概念，这几个发展阶段，是不是可以从IT和公司匹配的角度来谈一下，IT是怎么样的水平，管理是怎么样的水平呢？
林志昌：我讲一下IBM的工作。如果有一个客户说我们有一个问题，想和IBM聊一聊，我们首先推荐他做一个急需调查，我们首先要了解他现有的情况，和管理的情况，首先要了解，然后要提供给他一个方案，怎么样去优化你的流程，先针对这个方面去看一下。真的是要做事实升值方案，接受我们的方案，比如说ERP的方案，在ERP实施之前的阶段，很大的精力投入是在怎么样设计流程，我们希望他尽量用国外最优化的流程实施到整个公司，当然有一些情况是不可估计的。在这种情况下，我们会做一些改动。做了这个方案以后，我们还做一个“改变管理”，在这个过程当中，有几件非常重要的因素，一个是人事管理、变动，因为流程的变动、管理的变动就是人员的变动，人员的变动没有搞好，项目也不会成功。单位的调整这个是非常重要的。所以我们会投入很多精力帮助企业重新调整内容、整个团队的管理的架构、管理的概念，重新进行调整，希望他能够应用国外或者是行业里面最领先的一些概念。最后一个才是做实施，通过这么一个过程，我们才可以保证我们的项目成功。如果客户说不做层面上的急需调查，那么我们对这个项目是不感兴趣的。我相信丁老师这边也有同感的。
丁玉章：你这个问题是说中国今天社会的一种无奈。为什么这么说呢？IT人员都是技术出身的，然后学习能力很强，把世界上最好的概念都拿来忽悠你，如果没有好的东西怎么样忽悠你呢？这些好东西对他来讲，我把可的今天的系统用在十年以前可的的身上，今天是没有可的的。如果我没有拿出一个好东西忽悠他，我就进不去了。也就是说，国外的药方适合国外的企业，你把那个药方弄在我们十岁的企业上，就牺牲了。我们的企业就依赖IT经理，IT经理就是忽悠你，怎么样把这个企业搞好呢？这个IT经理就没戏。最后IT经理都被革命了，这种悲哀是一种无奈，让社会发展他、教育他，慢慢成熟起来。
我们写了很多的文章，尽量让他们去参考和借鉴，但是有的时候不是那么回事。比如说我们原来有300多万个软件，打印出来要装两、三卡车，我们的人员即便流动到你那里也是没有用的。所以今天很多的IT企业都是在卖软件，好坏也不管了，里面的理念也是悬乎得很，最后也完蛋，国外也是这样的，失败的例子是比比皆是。我们的企业里面是没有销售人员的，我们来了很多的单的是不做的，大家可能会很惊讶的。不合适，你给我钱，但是我做不到，你对我的期望很高，而自己的团队一塌糊涂，这怎么做呢？他给了你钱以后，期望放在那里了。所以我认为这个是时机没有到，实际上这个是一个很痛苦的过程，随着社会的变化，希望大家可以理解到。比如说今天我们开会，我们的客户有的企业是从东莞带11个人过来的，有的甚至带12个人过来的，是因为和你企业的关系好吗？是来这里旅游吗？不是的，他们冲着什么呢？是冲着价值过来的，我认为这个就是我们公司和其他的IT企业不同的地方。
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？：我这里有一个问题，我想问一下林先生和丁老师，两位都是在零售业当中做了很多年了，做零售就是把物流和资金流管理好就好了，但是有一些在销售方面的动能是很重要的，不像肯德基一样，把人招聘进来培训一个礼拜就可以了，比如说要买笔记本，我把人招聘进来要培训三个月才可以去卖，如果我想做标准化，那么这个怎么样做会比较好呢？比如说海鼎和IBM会对他们有怎么样的支持呢？
丁玉章：如果IT企业把一个单子当作一个项目来做就陷入了泥潭了，因为一个项目的变化是非常多的，你支持不支持呢？一开始做的时候我们看上去是可的，背后我们是按照产品来抽象的，实际上他可以适合很多很多其他的东西。比如说国外的IT，如果IBM提出的东西都是上亿的，我们拿出来的东西可以上亿吗？很多项目我们拿出来是好的，但是品牌不一样，忽悠能力也不一样。我们收到这些小钱，但是我们面对的问题是一样的，环境是一样的，土壤是一样的，我们要的解决方案的人的能力也应该是有一定层次的。比如说我公司有120多人，硕士有60多人，博士以上的20多人，其他的都是本科生。做这个行业的人都希望上层建筑不要动，比如说有人要出国了，老婆在美国什么的，要稳定他们，保留他们，而且还要有所发展。怎么样用这些资金让这些人看到希望呢？我讲的是什么呢？不是按照项目做的，我们做每一件事情都进行抽象，为第二件事情做准备，当我做第二件事情的时候成本就降低了，再进行补充就可以了，这个是和其他公司不一样的地方。
所谓的标准化，从技术角度来看，SAP的软件，他参数是有几千个的，真正能实施好SAP软件的人，没有五年、十年是做不了，那就是用他的设置来客户化，使他合适，当这个参数再多了，够没有人做了。所以后来提出了平台的概念，“随需应变”的概念，这个概念很清楚，可以支撑这个概念。“随需应变”是用系统架构的方面来考虑他的。我们本土出来的企业，我们意识到不能做这个项目，然后死在里面，陪你没完没了，这个时候我们就把流通领域的问题进行抽象。我们并不急于着手应用更多是因为土壤不成熟，是这样考虑的。
？：我想问一个问题，可的的便利店是1998年挂牌的，那么一开始是不是在开始运行的时候就上这个系统了呢？上这个系统也是基于一定的考虑的，比如说具体的需求，那么在实施的过程当中有没有什么阻力和困难呢？怎么样克服这个困难呢？而且这几年这个系统一定是在不断升级改进的，这个过程是不是可以介绍一下呢？
邱源昶：首先我要纠正一下，可的挂牌是在1995年，因为以前是一个牛奶企业。1998年的时候我们有50家店，然后要发展到100家，我们必须要信息化，所以和海鼎进行了合作。
我们和海鼎的合作，我们在推进IT化的过程，基本上是根据每一阶段的发展目标和主要任务去逐步、逐步实施的。因为本身的公司是从无到有、从小到大的过程，所以不可能一下子有很完美的东西，这个是逐步、逐步实施的。1998年年初的时候我们做了一个以单品管理为中心的调查，开始把门店商品销售、库存的配送等等网络化。以后再向供应商建立了一个B2B的供应平台，就是和门店供应商的购货、资金结算的单据都在这个网络上面了。再以后就进行了门店的调拨等等，这里面很多的。这个是业务系统上面的。
财务系统我们在每个地区都是独立核算的，但是整个财务结算报表总部的，当地是没有会计的，最多是半个出纳，是管理现金的，我们都是通过远程网络。到了外地的话，每个门店所有的评价体系，每个地区的财务核算的结果，总部就出来了。就是刚才丁老师说的我们为什么那么早，我们都是这么一个过程、一个过程出来的。
我们要成功的话，除了刚才那位先生说的，不要看成是一个纯技术问题，一个是一个管理问题，一定是管理思想的IT化，管理理念的IT化，过去经常说电子商务，我一直说是商务的电子化。你怎么样应用这个技术，这个是一个问题。
第二个你要成功，必须是逐步、逐步的，根据每个阶段的目标去做的。我们是这样的。在一般的情况下，这种做一个是成功率比较高，第二个是投资相对来说比较合适。
可的1998年不管是海鼎还是IBM，搞一个1000家店的什么模块，他一出来，开价就是二、三千万的，你能做吗？不能做，事实上我们也不需要这个东西。
所以我们和海鼎企业合作的体会，是一个IT企业和零售企业的一个无止境的合作，除非你不要做了。
第二个是你投入的成本比较低，我十年以前买一个小型机，这个代价就不能说了，我举一个例子，同样买一个小型机，三年之前买的是100多万，我这次追加同样型号的小型机只要40万，这个性价比是不能比的。我十年以前做这个系统的时候，我用IBM的POS机，我和丁老师说我只要POS机，不要PC机，但是要把PC机的功能放在POS机里面，丁老师也同意了。但是前年我发现我需要PC机了，然后问IBM要了PC机，这个价格又是十年以前的二分之一。所以中国的企业必须从自己的角度考虑问题，要不然你还没有做就死了。
丁玉章：你问的是一个非常大的问题，如果要跟你谈的话，三天三夜也谈不完的。我们这里有这个案例的具体介绍的你可以看一下。
我回答一下你第一个问题，是怎么样合作的。比如说一开始可的要了，上去推销IT的很多，就上去忽悠他们，说我们的队伍怎么强，我们的系统怎么灵，我们的技术水平多少高，你说吧，你想干啥。这个是现代人的理解。但是他不是的。当时我是第一次接触便利店的，国际上有很多牛皮比我还多的人，我一看这个背景，要用IT技术，而且要用计算机。那个时候我提出了一个技术概念，我把所有的店铺当傻瓜，你的服务员是把我的东西卖出来了，打一个键盘，钱收回来，这个培训是比较容易的，而所有的分析功能、配送功能、订货功能，一切功能由总部来做，我总部请一两个高水平的，这个请得起，也请得到，你门面的店每个都要请，比如说请一个年龄的中专生都牛皮的很。这样做我比较容易展开，当时是提出这么一个概念，这个概念如果对了，将来会成功了，如果是错了，将来不得了。所以现在都是一种简单的复制，这个复制的速度就快了。我们这个理念提出来以后，大家同意了。当时请大家来听，大家都听得云里雾里的，当然他对我也是盲目相信，后来就用我了。体会到这个东西是真东西了，他是简单的复制，为什么成本低呢？他复制到今天的时候，我们不仅仅是介入他的管理，还有经验的问题。我把日本的东西也介绍给他，这个也是一种投资啊。合作以后，一年以后，因为日本的条件不一样，他是以店为主的。你如果是胖总部，这个不行的，你店是直接接触消费者的。所以我提出了有限开放。胖总部是有限开放的，但是胖总部如果不开放就会抑制门店的聪明才智了，如果是全面开放，是下面门店决定总部的聪明才智了。所以我提出了有限放开，这个时候门店的收入就上来了，我们马上发现本土的情况不一样，实际的环境也不一样。我们引进理论的时候，如果当时引进了，对可的就是灾难了，所以我们当时提出了胖总部、瘦门店。这个就是一种创新。
比如说原来用友的财务软件，怎么样来核算，这个可以合作。如果他刚开始做分公司的时候，怎么样应用软件呢？因为分公司的性质不同，有直接投资公司、有合作公司，你的方式不一样，你的采购是统一采购的，那么你在核算的时候，怎么样得出这个数据呢？也就是说财务软件不是一个计算机上的组织结构化，而不是管理上的组织结构化。他当时要我做，我不做，他当时要做，找了用友，用友不做的。他们是想都可以上网，只要任何一个点击什么东西都有了。现在我们从胖总部、瘦门店出来了。比如说在广州开一个分公司，那么就要上海的管理经验和招聘一些人就可以了。你们认为对吗？不对吗？是对的，但是要把这个系统达成行为的人呢？这个人没有，系统是简单复制的，而行为不是简单复制的，是复制不了的。最后怎样办呢？任何一个问题看上去属于总部的系统，看上去是系统复制一下，但是结果是不一样的。这个过程靠什么呢？是靠创新，不是说IT你给需求，这样的话你就死了。这个就是一个互动和撞击。
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？：我是信息与电脑杂志的。邱源昶总经理用了一流的IBM的硬件和海鼎的软件，是不是可以从投入、产出的概念告诉大家，你这十年一共投入了多少，回报有一个人力资源的节省，效率的提高，那么在IT投入上你又挣回了多少钱。
邱源昶：这个很难回来，没有这个公式。也有很多人问我这个问题，我说很难回答的。对IT投资是软件加硬件？硬件是前台、后台？
？：全部计算。
邱源昶：包括通讯费用，里面有很大、很大的概念，可以这么说没有IT今天的技术，就没有今天的可的。你说到底是赚多少钱，这个很难回答的。
丁玉章：我来回答这个问题。
人们把IT当作投入，我把IT当作投资。这个概念很好理解的。我有人力是投资，没有人力就是投入。这个系统是多少钱，和集成商谈判，干什么事有什么结果，这个往往是设备上面的事。这些东西在我们读书的时候就被毒害了，实际上这个只是一个设备。我们到现在也是这样做的，当我们能力强的时候，可以说可的给我的钱我也统计过的，现在就不说了。他给我的钱包我可以干十年，在国内的IT来说是不得了。为什么今天我们的客户把投入当作投资了呢？比方说，我们以前要采购员、下定单，要买邮件，对方如果没有邮件，比较傻还得用传真，传真还要打印，这个要打印纸还要传真费用，还有消耗。如果我这个采购员和可的做得不舒服，今天捱了老板的批评了，那么就说今天晚上肚子痛了，明天再说，这个可的就缺货了。还有一个用采购员是用人，人的变化很大。反过来我们做规则，规则是用数据来搞模型的，你采购员病了就病了，我的系统不会生病的。我的供应商享受我的系统，事实上我把这个责任给你了，但是你还可以看我每个门店当中你产品的消费情况，对可的来讲，你是享受我的信息资源，一个供应商如果500块钱，1000个供应商是多少呢？50万一个月，我还可以进行信息加工，你想想这个有多大。我还没有加财务人员在管理上面获得的利益，这个只是信息上面获得的利益。这个谁可以做呢？如果你做得不准确，我供应商看你的东西干什么呢？所以每次IT进步的过程几乎都是创新，今天又遇到了新的问题，企业其实天天都有问题，是没完没了的问题，这个如果是IT技术可以突破的，就突破掉；有的东西是要研究的，他们要研究，我们也要研究的。我们经常对这些问题碰撞的，我们以前是定期碰撞的。
比如说可的有1000多家要使这个企业非常好的运作，除了信息的把握以外，还有人文的把握。比如说开个电话会议，要1300台电脑，还要管电脑的人。这个效果有多大呢？你在上面吼，人家说我没有听到。这个时候依赖什么呢？上面的督导不折不扣地进行执行，这个是人力方面的执行，依靠督导。比如说每个城市起码有一两个，上海和地区有区域的督导，下面还有一个片的督导，最后一个督导是管理八家店的，这个是一个梯形的，这么多的地方，怎么样可以把他教得不折不扣呢？尤其是中国的文化很杂的，你问他在什么地方，他可以说我在什么地方，什么地方，其实他可以每天都不去的。如果这样，企业就干不下去了。怎么办呢？当时有两个办法，第一个办法，所有的督导员到哪家店以后，由哪家店进行考核，几点到的，几点走的，这个信息部门就可以考核了，这个是被下面考核的。上面也要考核，计算机也要考核的，就跟幼儿园一样的，你好就挂一个红旗，不好就挂一个绿旗。
以前我的店里面的冰箱坏了，要进行维修，那么电话打了一圈，可是问题还没有解决。现在我们都是不要报告了，在计算机上显示，然后由督导拿出一个方案，由谁解决，怎么样解决，什么时间解决，那么计算机统一起来了，出现了问题，承担责任的是谁？计算机统计下来，属于你的失误太多，那么你就要开路了。这个是依靠计算机的管理，通过这样不断培训督导。那么又出现了问题了。竞争激烈的时候，需要有个性化，我们一直在找便利店的个性化，是不是要适合女孩子，怎么样才可以比较有特点的，从食品、布置、感觉来说是不是这样的范围呢？或者说是定位在四、五十岁老一点家庭主妇呢？还是定位在上班的，匆匆忙忙的人呢？可以说我在这个方面也是一个专家级的人了。
后来我得出了一个结论，我们可的在每个地方都有只要有门店就开，于是就出新了有的在红灯区域的，有的在学校区域的，有的在平民区域的，在不同的区域当中找一个固定的个性化你找得到吗？这个时候找个性化的出发点是对的，后来批判自己这个是不对的。这个便利店要按照个性化来划分，但是个性化划分完以后，问题就解决了。这个时候商业竞争就是这样不断介入。这个时候提出来要大规模，你发现又有问题了。这么多的中间督导，他能够把知识那么样的细分吗？等到他什么时候觉醒了，可以进行细分了？他行了，企业已经没戏了。把人都培养出来，又忠诚、又仁义，这个完蛋了。如果按照专业来划分督导，又成问题了，这个红灯区一个在虹口，一个是浦东，这个怎么管啊，以前是在方圆五公里管一个线条的八个店，如果从虹口到浦东这么跑起来，这个交通成本又高了。所以我提出了一个方案，把所有的督导都干掉，就让信息系统介入，这个是非常大的困难。首先要干掉这么多人啊。不要他们了，效率还要提高，如果效率不提高，这个还是自杀了。所以我们需要我们的IT技术进行更新。
这个是我们经常碰撞的，所以你刚才说这套系统，就已经错了，当时是没有这个系统的，当时他是盲目相信我的，我就干了，当时如果是对的，就好了。所以他也怕，我也怕的，他说丁老师我们是上了一条贼船了。其实最终的价值不是我们两个的，是社会的价值。
？：我问一个有一点尖锐的问题，一个典型的例子，最近在浦东沃尔玛开业的时候，周围的很多便利店的经营业绩都下降了40％的，沃尔玛在每个地方开一个店都会有两公里的死亡圈，现在已经扩大到了五公里了，那么可的对这个问题怎么样应对，同时你们的个性化在这个时候会发挥怎么样的问题呢？
邱源昶：这个五公里和40％的杀伤力只是为了宣传的需要，这个不是真实的。还有一个便利店和大卖场不是冲突的状态，只是一个互补的状态。你更加适应做时尚、快捷消费这一块的顾客就可以了。因为他是做居民的一站式购物的，我是做需要时尚、快捷的、及时需求的这些人，这个是没有大的冲突的，在国外也没有冲突的。你说40％、杀伤力什么的，这个是假的。
丁玉章：这个是不伦不类的那种杂货店，然后记者就写出来了。你上班如果需要的方便快捷，那么你说那里面便宜，可是你时间来不及的，那么你会进去买东西吗？肯定是不会的，这个是定位不一样的。
？：刚才提到了用户成熟度的问题，你做了十年这个行业，现在还是很多单子不做，你觉得是这个土壤没有到，是不是可以具体、详细介绍一下，这个土壤没有到的因素在哪儿，或者什么时候土壤可以到呢？
丁玉章：举一个例子，这个例子太多了，比如说我们大的企业，进入IT的十多个，都是通过市长打招呼的，你能怎么样呢？你进去以后，你的管理很糟糕，你的感觉越是糟糕，我的空间就大大，你进来我就把你搞死在里面，这个就是土壤问题，管理问题，这个你做不做呢？做下来就是背包袱，还有一个骂名，这个一定不做的。
还有一个今天来的客户，在五年前找我，她是张家界的，是一个女同志，那个时候她还没有这个决策的权利，她也知道IT、知道届面什么的，他过来找到，找到我以后是哭着出去的。过了两三年以后，她又过来找我。那个时候我都已经忘记她是谁了，她说丁老师，以前我来找过您的，但是您上一次没有同意。但是这一次我一定要做，然后我受了感动了。我就答应去看了一下，我说你如果可以把你40％的股份都分掉，我可以做，如果你100％都是这样的，我做不起来的。结果最后她答应了，她同意了，我也同意了，就做了。因为你要符合我的条件才可以做。
今天还有一个石家庄的董事长过来找我，叫我过去，我对计划经济不感兴趣的，后来也是他盛情邀请，后来我去了以后，一看这个企业的计划经济已经到了一定的程度了，但是迫切性非常高，我很为难的，然后我说召集所有的中层干部开会，他让我讲课，我不讲的。然后他们的中层干部都上来了，是敌众我寡啊。里面有一个年纪比较大的人说，丁老师，你给我开一个药方，看看我怎么样把这个企业救活，我这个地方要被城市改造了，要拆迁了，我应该怎么办啊。我说你这个人最后一个发言，我觉得是非常悲哀的，你说你请老总过去看你的店铺，你说老总过去，你说话不说话；如果你说话，将来有问题都找你了；如果你不说话，这个也过意不去。如果说城市化改造你认为这个地段这个店不能做了，要对总经理说：这个店不能继续做了。这个才是对企业有感情啊。
后来他们的董事长说为什么有的店卖得好、有的店卖得不好呢？是不是因为供应商的问题呢？我说不可能的，消费者对这个货是什么渠道过来的他根本不知道。我说这个是每个店的促销的能力不一样了。实际上这个是IT在推动社会的进步，这个案例多了。
主持人：各位记者朋友们，今天的提问时间就到这里了，谢谢大家！
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