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？：我这里有一个问题，我想问一下林先生和丁老师，两位都是在零售业当中做了很多年了，做零售就是把物流和资金流管理好就好了，但是有一些在销售方面的动能是很重要的，不像肯德基一样，把人招聘进来培训一个礼拜就可以了，比如说要买笔记本，我把人招聘进来要培训三个月才可以去卖，如果我想做标准化，那么这个怎么样做会比较好呢？比如说海鼎和IBM会对他们有怎么样的支持呢？
丁玉章：如果IT企业把一个单子当作一个项目来做就陷入了泥潭了，因为一个项目的变化是非常多的，你支持不支持呢？一开始做的时候我们看上去是可的，背后我们是按照产品来抽象的，实际上他可以适合很多很多其他的东西。比如说国外的IT，如果IBM提出的东西都是上亿的，我们拿出来的东西可以上亿吗？很多项目我们拿出来是好的，但是品牌不一样，忽悠能力也不一样。我们收到这些小钱，但是我们面对的问题是一样的，环境是一样的，土壤是一样的，我们要的解决方案的人的能力也应该是有一定层次的。比如说我公司有120多人，硕士有60多人，博士以上的20多人，其他的都是本科生。做这个行业的人都希望上层建筑不要动，比如说有人要出国了，老婆在美国什么的，要稳定他们，保留他们，而且还要有所发展。怎么样用这些资金让这些人看到希望呢？我讲的是什么呢？不是按照项目做的，我们做每一件事情都进行抽象，为第二件事情做准备，当我做第二件事情的时候成本就降低了，再进行补充就可以了，这个是和其他公司不一样的地方。
所谓的标准化，从技术角度来看，SAP的软件，他参数是有几千个的，真正能实施好SAP软件的人，没有五年、十年是做不了，那就是用他的设置来客户化，使他合适，当这个参数再多了，够没有人做了。所以后来提出了平台的概念，“随需应变”的概念，这个概念很清楚，可以支撑这个概念。“随需应变”是用系统架构的方面来考虑他的。我们本土出来的企业，我们意识到不能做这个项目，然后死在里面，陪你没完没了，这个时候我们就把流通领域的问题进行抽象。我们并不急于着手应用更多是因为土壤不成熟，是这样考虑的。
？：我想问一个问题，可的的便利店是1998年挂牌的，那么一开始是不是在开始运行的时候就上这个系统了呢？上这个系统也是基于一定的考虑的，比如说具体的需求，那么在实施的过程当中有没有什么阻力和困难呢？怎么样克服这个困难呢？而且这几年这个系统一定是在不断升级改进的，这个过程是不是可以介绍一下呢？
邱源昶：首先我要纠正一下，可的挂牌是在1995年，因为以前是一个牛奶企业。1998年的时候我们有50家店，然后要发展到100家，我们必须要信息化，所以和海鼎进行了合作。
我们和海鼎的合作，我们在推进IT化的过程，基本上是根据每一阶段的发展目标和主要任务去逐步、逐步实施的。因为本身的公司是从无到有、从小到大的过程，所以不可能一下子有很完美的东西，这个是逐步、逐步实施的。1998年年初的时候我们做了一个以单品管理为中心的调查，开始把门店商品销售、库存的配送等等网络化。以后再向供应商建立了一个B2B的供应平台，就是和门店供应商的购货、资金结算的单据都在这个网络上面了。再以后就进行了门店的调拨等等，这里面很多的。这个是业务系统上面的。
财务系统我们在每个地区都是独立核算的，但是整个财务结算报表总部的，当地是没有会计的，最多是半个出纳，是管理现金的，我们都是通过远程网络。到了外地的话，每个门店所有的评价体系，每个地区的财务核算的结果，总部就出来了。就是刚才丁老师说的我们为什么那么早，我们都是这么一个过程、一个过程出来的。
我们要成功的话，除了刚才那位先生说的，不要看成是一个纯技术问题，一个是一个管理问题，一定是管理思想的IT化，管理理念的IT化，过去经常说电子商务，我一直说是商务的电子化。你怎么样应用这个技术，这个是一个问题。
第二个你要成功，必须是逐步、逐步的，根据每个阶段的目标去做的。我们是这样的。在一般的情况下，这种做一个是成功率比较高，第二个是投资相对来说比较合适。
可的1998年不管是海鼎还是IBM，搞一个1000家店的什么模块，他一出来，开价就是二、三千万的，你能做吗？不能做，事实上我们也不需要这个东西。
所以我们和海鼎企业合作的体会，是一个IT企业和零售企业的一个无止境的合作，除非你不要做了。
第二个是你投入的成本比较低，我十年以前买一个小型机，这个代价就不能说了，我举一个例子，同样买一个小型机，三年之前买的是100多万，我这次追加同样型号的小型机只要40万，这个性价比是不能比的。我十年以前做这个系统的时候，我用IBM的POS机，我和丁老师说我只要POS机，不要PC机，但是要把PC机的功能放在POS机里面，丁老师也同意了。但是前年我发现我需要PC机了，然后问IBM要了PC机，这个价格又是十年以前的二分之一。所以中国的企业必须从自己的角度考虑问题，要不然你还没有做就死了。
丁玉章：你问的是一个非常大的问题，如果要跟你谈的话，三天三夜也谈不完的。我们这里有这个案例的具体介绍的你可以看一下。
我回答一下你第一个问题，是怎么样合作的。比如说一开始可的要了，上去推销IT的很多，就上去忽悠他们，说我们的队伍怎么强，我们的系统怎么灵，我们的技术水平多少高，你说吧，你想干啥。这个是现代人的理解。但是他不是的。当时我是第一次接触便利店的，国际上有很多牛皮比我还多的人，我一看这个背景，要用IT技术，而且要用计算机。那个时候我提出了一个技术概念，我把所有的店铺当傻瓜，你的服务员是把我的东西卖出来了，打一个键盘，钱收回来，这个培训是比较容易的，而所有的分析功能、配送功能、订货功能，一切功能由总部来做，我总部请一两个高水平的，这个请得起，也请得到，你门面的店每个都要请，比如说请一个年龄的中专生都牛皮的很。这样做我比较容易展开，当时是提出这么一个概念，这个概念如果对了，将来会成功了，如果是错了，将来不得了。所以现在都是一种简单的复制，这个复制的速度就快了。我们这个理念提出来以后，大家同意了。当时请大家来听，大家都听得云里雾里的，当然他对我也是盲目相信，后来就用我了。体会到这个东西是真东西了，他是简单的复制，为什么成本低呢？他复制到今天的时候，我们不仅仅是介入他的管理，还有经验的问题。我把日本的东西也介绍给他，这个也是一种投资啊。合作以后，一年以后，因为日本的条件不一样，他是以店为主的。你如果是胖总部，这个不行的，你店是直接接触消费者的。所以我提出了有限开放。胖总部是有限开放的，但是胖总部如果不开放就会抑制门店的聪明才智了，如果是全面开放，是下面门店决定总部的聪明才智了。所以我提出了有限放开，这个时候门店的收入就上来了，我们马上发现本土的情况不一样，实际的环境也不一样。我们引进理论的时候，如果当时引进了，对可的就是灾难了，所以我们当时提出了胖总部、瘦门店。这个就是一种创新。
比如说原来用友的财务软件，怎么样来核算，这个可以合作。如果他刚开始做分公司的时候，怎么样应用软件呢？因为分公司的性质不同，有直接投资公司、有合作公司，你的方式不一样，你的采购是统一采购的，那么你在核算的时候，怎么样得出这个数据呢？也就是说财务软件不是一个计算机上的组织结构化，而不是管理上的组织结构化。他当时要我做，我不做，他当时要做，找了用友，用友不做的。他们是想都可以上网，只要任何一个点击什么东西都有了。现在我们从胖总部、瘦门店出来了。比如说在广州开一个分公司，那么就要上海的管理经验和招聘一些人就可以了。你们认为对吗？不对吗？是对的，但是要把这个系统达成行为的人呢？这个人没有，系统是简单复制的，而行为不是简单复制的，是复制不了的。最后怎样办呢？任何一个问题看上去属于总部的系统，看上去是系统复制一下，但是结果是不一样的。这个过程靠什么呢？是靠创新，不是说IT你给需求，这样的话你就死了。这个就是一个互动和撞击。
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