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？：我是信息与电脑杂志的。邱源昶总经理用了一流的IBM的硬件和海鼎的软件，是不是可以从投入、产出的概念告诉大家，你这十年一共投入了多少，回报有一个人力资源的节省，效率的提高，那么在IT投入上你又挣回了多少钱。
邱源昶：这个很难回来，没有这个公式。也有很多人问我这个问题，我说很难回答的。对IT投资是软件加硬件？硬件是前台、后台？
？：全部计算。
邱源昶：包括通讯费用，里面有很大、很大的概念，可以这么说没有IT今天的技术，就没有今天的可的。你说到底是赚多少钱，这个很难回答的。
丁玉章：我来回答这个问题。
人们把IT当作投入，我把IT当作投资。这个概念很好理解的。我有人力是投资，没有人力就是投入。这个系统是多少钱，和集成商谈判，干什么事有什么结果，这个往往是设备上面的事。这些东西在我们读书的时候就被毒害了，实际上这个只是一个设备。我们到现在也是这样做的，当我们能力强的时候，可以说可的给我的钱我也统计过的，现在就不说了。他给我的钱包我可以干十年，在国内的IT来说是不得了。为什么今天我们的客户把投入当作投资了呢？比方说，我们以前要采购员、下定单，要买邮件，对方如果没有邮件，比较傻还得用传真，传真还要打印，这个要打印纸还要传真费用，还有消耗。如果我这个采购员和可的做得不舒服，今天捱了老板的批评了，那么就说今天晚上肚子痛了，明天再说，这个可的就缺货了。还有一个用采购员是用人，人的变化很大。反过来我们做规则，规则是用数据来搞模型的，你采购员病了就病了，我的系统不会生病的。我的供应商享受我的系统，事实上我把这个责任给你了，但是你还可以看我每个门店当中你产品的消费情况，对可的来讲，你是享受我的信息资源，一个供应商如果500块钱，1000个供应商是多少呢？50万一个月，我还可以进行信息加工，你想想这个有多大。我还没有加财务人员在管理上面获得的利益，这个只是信息上面获得的利益。这个谁可以做呢？如果你做得不准确，我供应商看你的东西干什么呢？所以每次IT进步的过程几乎都是创新，今天又遇到了新的问题，企业其实天天都有问题，是没完没了的问题，这个如果是IT技术可以突破的，就突破掉；有的东西是要研究的，他们要研究，我们也要研究的。我们经常对这些问题碰撞的，我们以前是定期碰撞的。
比如说可的有1000多家要使这个企业非常好的运作，除了信息的把握以外，还有人文的把握。比如说开个电话会议，要1300台电脑，还要管电脑的人。这个效果有多大呢？你在上面吼，人家说我没有听到。这个时候依赖什么呢？上面的督导不折不扣地进行执行，这个是人力方面的执行，依靠督导。比如说每个城市起码有一两个，上海和地区有区域的督导，下面还有一个片的督导，最后一个督导是管理八家店的，这个是一个梯形的，这么多的地方，怎么样可以把他教得不折不扣呢？尤其是中国的文化很杂的，你问他在什么地方，他可以说我在什么地方，什么地方，其实他可以每天都不去的。如果这样，企业就干不下去了。怎么办呢？当时有两个办法，第一个办法，所有的督导员到哪家店以后，由哪家店进行考核，几点到的，几点走的，这个信息部门就可以考核了，这个是被下面考核的。上面也要考核，计算机也要考核的，就跟幼儿园一样的，你好就挂一个红旗，不好就挂一个绿旗。
以前我的店里面的冰箱坏了，要进行维修，那么电话打了一圈，可是问题还没有解决。现在我们都是不要报告了，在计算机上显示，然后由督导拿出一个方案，由谁解决，怎么样解决，什么时间解决，那么计算机统一起来了，出现了问题，承担责任的是谁？计算机统计下来，属于你的失误太多，那么你就要开路了。这个是依靠计算机的管理，通过这样不断培训督导。那么又出现了问题了。竞争激烈的时候，需要有个性化，我们一直在找便利店的个性化，是不是要适合女孩子，怎么样才可以比较有特点的，从食品、布置、感觉来说是不是这样的范围呢？或者说是定位在四、五十岁老一点家庭主妇呢？还是定位在上班的，匆匆忙忙的人呢？可以说我在这个方面也是一个专家级的人了。
后来我得出了一个结论，我们可的在每个地方都有只要有门店就开，于是就出新了有的在红灯区域的，有的在学校区域的，有的在平民区域的，在不同的区域当中找一个固定的个性化你找得到吗？这个时候找个性化的出发点是对的，后来批判自己这个是不对的。这个便利店要按照个性化来划分，但是个性化划分完以后，问题就解决了。这个时候商业竞争就是这样不断介入。这个时候提出来要大规模，你发现又有问题了。这么多的中间督导，他能够把知识那么样的细分吗？等到他什么时候觉醒了，可以进行细分了？他行了，企业已经没戏了。把人都培养出来，又忠诚、又仁义，这个完蛋了。如果按照专业来划分督导，又成问题了，这个红灯区一个在虹口，一个是浦东，这个怎么管啊，以前是在方圆五公里管一个线条的八个店，如果从虹口到浦东这么跑起来，这个交通成本又高了。所以我提出了一个方案，把所有的督导都干掉，就让信息系统介入，这个是非常大的困难。首先要干掉这么多人啊。不要他们了，效率还要提高，如果效率不提高，这个还是自杀了。所以我们需要我们的IT技术进行更新。
这个是我们经常碰撞的，所以你刚才说这套系统，就已经错了，当时是没有这个系统的，当时他是盲目相信我的，我就干了，当时如果是对的，就好了。所以他也怕，我也怕的，他说丁老师我们是上了一条贼船了。其实最终的价值不是我们两个的，是社会的价值。
？：我问一个有一点尖锐的问题，一个典型的例子，最近在浦东沃尔玛开业的时候，周围的很多便利店的经营业绩都下降了40％的，沃尔玛在每个地方开一个店都会有两公里的死亡圈，现在已经扩大到了五公里了，那么可的对这个问题怎么样应对，同时你们的个性化在这个时候会发挥怎么样的问题呢？
邱源昶：这个五公里和40％的杀伤力只是为了宣传的需要，这个不是真实的。还有一个便利店和大卖场不是冲突的状态，只是一个互补的状态。你更加适应做时尚、快捷消费这一块的顾客就可以了。因为他是做居民的一站式购物的，我是做需要时尚、快捷的、及时需求的这些人，这个是没有大的冲突的，在国外也没有冲突的。你说40％、杀伤力什么的，这个是假的。
丁玉章：这个是不伦不类的那种杂货店，然后记者就写出来了。你上班如果需要的方便快捷，那么你说那里面便宜，可是你时间来不及的，那么你会进去买东西吗？肯定是不会的，这个是定位不一样的。
？：刚才提到了用户成熟度的问题，你做了十年这个行业，现在还是很多单子不做，你觉得是这个土壤没有到，是不是可以具体、详细介绍一下，这个土壤没有到的因素在哪儿，或者什么时候土壤可以到呢？
丁玉章：举一个例子，这个例子太多了，比如说我们大的企业，进入IT的十多个，都是通过市长打招呼的，你能怎么样呢？你进去以后，你的管理很糟糕，你的感觉越是糟糕，我的空间就大大，你进来我就把你搞死在里面，这个就是土壤问题，管理问题，这个你做不做呢？做下来就是背包袱，还有一个骂名，这个一定不做的。
还有一个今天来的客户，在五年前找我，她是张家界的，是一个女同志，那个时候她还没有这个决策的权利，她也知道IT、知道届面什么的，他过来找到，找到我以后是哭着出去的。过了两三年以后，她又过来找我。那个时候我都已经忘记她是谁了，她说丁老师，以前我来找过您的，但是您上一次没有同意。但是这一次我一定要做，然后我受了感动了。我就答应去看了一下，我说你如果可以把你40％的股份都分掉，我可以做，如果你100％都是这样的，我做不起来的。结果最后她答应了，她同意了，我也同意了，就做了。因为你要符合我的条件才可以做。
今天还有一个石家庄的董事长过来找我，叫我过去，我对计划经济不感兴趣的，后来也是他盛情邀请，后来我去了以后，一看这个企业的计划经济已经到了一定的程度了，但是迫切性非常高，我很为难的，然后我说召集所有的中层干部开会，他让我讲课，我不讲的。然后他们的中层干部都上来了，是敌众我寡啊。里面有一个年纪比较大的人说，丁老师，你给我开一个药方，看看我怎么样把这个企业救活，我这个地方要被城市改造了，要拆迁了，我应该怎么办啊。我说你这个人最后一个发言，我觉得是非常悲哀的，你说你请老总过去看你的店铺，你说老总过去，你说话不说话；如果你说话，将来有问题都找你了；如果你不说话，这个也过意不去。如果说城市化改造你认为这个地段这个店不能做了，要对总经理说：这个店不能继续做了。这个才是对企业有感情啊。
后来他们的董事长说为什么有的店卖得好、有的店卖得不好呢？是不是因为供应商的问题呢？我说不可能的，消费者对这个货是什么渠道过来的他根本不知道。我说这个是每个店的促销的能力不一样了。实际上这个是IT在推动社会的进步，这个案例多了。
主持人：各位记者朋友们，今天的提问时间就到这里了，谢谢大家！
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