外包与合包只有一字之差，却代表了不同的态度。CIO需要分身有术—一边是自身的IT部门，一边是外包服务商。CIO要抱着诚实和信任的态度，建立起真正的伙伴关系，才能成功完成项目。
外包与合包只有一字之差，却代表了不同的态度。CIO需要分身有术—一边是自身的IT部门，一边是外包服务商。CIO要抱着诚实和信任的态度，建立起真正的伙伴关系，才能成功完成项目。
把应用软件交给一家异国他乡的公司很诱人，然而很多CIO战战兢兢，因为外包的结局可能是失败，甚至真的导致CIO(Career Is Over，职业生涯完蛋)。为了避免悲剧，CIO与外包服务提供商合作模式尤其重要，不同的CIO有不同的认识和做法，但至少可以分为三类—合包联姻、战略合作、交易关系。
“合包联姻(Co-Sourcing Alliance)”是美国麻省理工大学信息系统研究中心(CISR)一名科学家珍妮·罗斯提出的。所谓合包联姻，是指企业雇主与供应厂商共同管理项目，尤其以外包软件开发或维护项目为主。通常在外包模式中，CIO会断断续续地将商品化的或重复性的工作外包给一个供应厂商，罗斯将这种关系定义为交易关系。合包联姻则不同，它需要企业雇主与供应厂商之间建立互依共生的关系。
据CISR和CIO杂志的一项新近调查显示，企业雇主采用合包方式的成功率为63%。相比之下，交易关系的成功率高达90%。该调查还指出第三种类型的外包，即战略合作伙伴，成功率为50%。
尽管合包的成功率并不是排在第一位，但CIO们兴趣正浓。只要做法得当，你就可以一呼百应——外包服务商训练有素的技术人员以及项目经理，能够招之即来。如此一来，既能省钱，又能保住一定的管理控制权力，何乐而不为？关键是要具备成功的条件。CIO必须首先保证合包双方都具备必需的能力，然后明确期望值和管理程序，建立起互惠互利的联姻。最后，再回过头来考察曾经设定的期望值和管理规则，通过这种关系使价值得到维系。
罗斯表示，也许成功不容易，但完全有可能实现。本文几位CIO对合包联姻的实践，证实成功完全有可能。
选对合作伙伴
法雷尔·德尔曼(Farrell Delman)曾经非常努力，希望将“合包联姻”变为现实。他的第一次以失败告终，幸运的是第二次成功了。
德尔曼是美国烟商协会(Tobacco Merchants Association，TMA)总裁兼CIO，主要负责烟草行业的信息汇集和分发。由于TMA电子信息图书馆日益膨胀，因此德尔曼需要外包内容管理系统以解决这个问题。2001年，他与印度一家大型IT服务提供商签订了合约，以25.6万美元的价格外包了一个预估成本高达165万美元(如果不外包)的项目。这是他第一次将应用软件开发外包给印度一家IT公司，结果双方合作远不及他所希望的那样实现互惠互利。
让他遗憾的是，这家印度外包服务提供商对内容管理系统纯属新手上路，开发人员都是边学边做。他们低估了开发应用软件的工作量，所以才开出那么低的价钱。德尔曼回忆说：“为了节省时间和费用，他们‘设计’出来的应用软件大都是圆凿方枘。”尽管德尔曼频繁往返印度、美国两地，但感觉自己没被放在眼里，他们关心的只有TMA的编码。德尔曼说：“虽然分派到项目组的人员个个都是IT精兵强将，可是他们忽略了我们的商务模式。”问题就出在这里，外包的内容管理系统恰恰是TMA的商务模式生存的基础。
项目最终没有超出预算，这是个好消息，但也是唯一的好消息。整个项目工期比原定时间超出7个月。内容管理系统与TMA的业务需求格格不入，缺乏德尔曼需要的那种灵活性。而应用软件的日常维护是既难做，又费钱。
德尔曼的遭遇并不罕见，像这样的CIO，错就错在没能在合包项目中建立起真正意义的伙伴关系。合包——凭借供应厂商的专业技能知识以及企业雇主的深度管理知识，只有在双方都具备强大的实力，并建立起一种真正的合作伙伴关系，让这些实力发挥出更大的力量时才能成功。
罗斯认为，如果不能像对待团队比赛那样对待合包，注定是要失败。德尔曼说，他的供应厂商不仅没有提供必需的技术知识，而且致企业的商业模式于不顾，致使这个项目没能成功。
有过一次失足的教训，德尔曼在着手第二次合包之前三思了一番，以免重蹈覆辙。由于内容管理系统的维护工作变得愈加繁重，他再次想到外包，目的就是重新开发一个更灵活的内容管理应用软件。但他并没有重新设立一个外包开发项目，而是雇佣了Cordiant——位于印度的一家软件公司，负责维护第一个外包服务供应商开发的应用软件。而Cordiant整整花了一年多的时间对系统进行全面维护。
德尔曼就这样解决了第一次合包遗留的问题。“通过维护工作，Cordiant更加了解系统管理的是什么样内容，所以他们能够找到解决问题的方法。”德尔曼说：“而且他们在这个过程中排除了一些潜在的问题。这样做可以很好地掌握双方的沟通程度，避免南辕北辙。维护过程更像是一个学习的过程。”
2004年6月着手开发一个新系统时，双方就最适合TMA的系统达成了一致。Cordiant用了7个月的时候，花费30万美元完成了一个开放源码的内容管理系统。据德尔曼估计，如果公司自己完成的，所需成本200万。 更为重要的是，Cordiant开发的系统足以满足TMA对于内容管理灵活性的要求。这是德尔曼最为看重的，用他的话说，就是“对这个新的应用软件有点着迷”，TMA商业模式靠的就是它。“如果系统不行，生意也没得做了。”
德尔曼希望在2007年与Cordiant续签合同。“我对待Cordiant就像是对待自己的部门一样。”他说：“事实上，我的确把他们看作是自己的IT系统部门了。”
罗斯说，TMA第二次合包经历非常成功，是因为德尔曼选对了合作伙伴，并且给对方一些时间了解各自的能力和需求。只要从小规模做起，边做边学，CIO就能借助合包以更低的成本找到合适的IT人才，同时更好地利用内部的员工。
道富集团认为，网新恒宇成为集团战略的重要部分，最终完全掌控网新恒宇。
相识相知
道富银行(State Street Corp.)——一家坐落于波士顿的金融服务公司，在25年前就播下了成功合包的种子。杰瑞·克里斯托夫若(Jerry Cristoforo)是公司CTO兼企业信息及全球市场技术服务执行副总裁。1980年，他结识了浙江大学计算机科学专业创始人何志均教授，并开始建立长期合作关系。转眼25年过去了，如今道富已经与浙大网新恒宇软件有限公司建立起合包联姻的关系，这家浙江大学下属的外包服务提供商专门负责道富银行的应用软件开发和维护工作。
浙大网新恒宇软件有限公司成立于2003年，在此之前道富银行的研发工作曾交由浙江大学博士生完成。尽管克里斯托夫若与浙江大学有多年的合作关系，但他不得不花时间来培养参与开发的学生与公司IT员工和商业用户之间的关系。2001年，浙江大学的三位教授来到波士顿，与道富银行的开发经理共事了9个月，一方面了解公司业务，另一方面担任几个长期技术项目的项目经理。具体的开发工作是回到中国以后进行的。
不久之后，道富的交易执行软件出了问题。这个系统是在1997年引入的，当时预估过渡管理业务(涉及大量的资产转移)将会大有作为。结果事与愿违，导致那些熟知系统工作原理的员工因无用武之地都离开了公司。2002年，过渡管理活动突然兴起，势不可挡，可是公司支持过渡管理的软件已经落伍了。从一年“罢工”一次，到一个小时崩溃好几次，系统日渐困窘，公司却束手无策，没有懂专业的人。
克里斯托夫若想到一个现成的解决办法：委托浙江大学的开发人员解决难题。这些人个个才华横溢是不用说了，问题是他们能不能在有限的时间里解决问题，毕竟他们以前仅与研发部门合作。结果，有了中国的技术智囊与波士顿的商业知识，再加上两地项目经理的牵线搭桥，形成了一个强大的组合，最终成功地解决了问题。克里斯托夫若说：“10个月之后，我们就用上了新的系统。”
这次合作的成功让浙江大学成了道富集团不可多得的资源，但这样的合作总不是长久之计。“合作项目的时候，我们的核心开发知识完全暴露在学生面前。” 克里斯托夫若说：“一旦这些聪明能干的学生毕业走上工作岗位，会发生什么事情不好说。”出于这种顾虑，他与浙江大学合资成立一家公司，长期雇佣出类拔萃的毕业生，从事道富集团的应用软件开发及维护工作。如今，浙大网新恒宇软件有限公司帮助道富银行解决许多遗留应用软件的问题，无论是高端项目，还是普通工作，他们总能在最短的时间内，以最低的成本完成任务。
克里斯托夫若不愿意用“外包”来描述道富银行与浙江大学之间的关系。“如果是外包模式，你看重的是对方的技术；如果是合包，你要的是长期合作关系，看重的是对方的战略作用。” 克里斯托夫若说。
今年1月，道富集团干脆完全收购了网新恒宇，原来的外包现在成了内包
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