外包与合包只有一字之差，却代表了不同的态度。CIO需要分身有术—一边是自身的IT部门，一边是外包服务商。CIO要抱着诚实和信任的态度，建立起真正的伙伴关系，才能成功完成项目。
人人为我，我为人人
罗斯表示，如同任何一种外包模式，合包也只有在企业雇主与供应厂商双赢时，才能取得成功。供应厂商通过为企业开发应用软件而受益，企业雇主则以低成本获得供应商的专业技术知识。然而，真正意义的合包联姻还要上升一个高度，即共担风险。
盖·波尔克(Guy de Poerck)是国际金融公司(IFC)的CIO。IFC是世界银行的分支机构，致力于促进私人投资。他认为，分担风险对外包应用软件开发和维护工作至关重要。IFC将软件开发工作外包给印度合作伙伴Satyam Computer Systems。合作18个月之后，公司改变了以成本及原材料为基础的预算方式，取而代之的是固定成本模式。换句话说，企业雇主与供应厂商在合作之前就确定开发所需要的费用。
这就要求波尔克坦诚地对待Satyam。他把公司的IT及商务计划告诉这家外包服务提供商，以便他们能够确定IFC的项目需要哪些资源。如果Satyam想获得经济效益，它必须保证不超出既定的预算(除非项目范围发生变化)。“这才是真正意义的分担风险。”波尔克说：“你不能像买一件商品那样简简单单匆匆了事。合包需要双方认真对待每一个细节，积极投入。”
但做到这种程度对IFC可不容易。波尔克是在2004年初开始与Satyam合作的，最初是一个试点项目，按照人力物力计算成本。但波尔克很快意识到，要想真正分担风险与管理责任，他的部门就必须随着项目的开展而渐渐对所有的程序建立更加深刻的认识。“你要确切地了解所有的程序以及你的服务水平，并记录在案。事实上，你很难做到这一点。但合包是个绝妙的助推器，它会迫使你这样做，提高整个IT部门的服务会平。”
影响合包的另一个重要因素就是信任与坦诚。泽发·阿泽尔(Zafar Azhar)是IFC的信息官兼外包经理，是波尔克的手下。他介绍说，对于参与项目的Satyam员工，IFC坚持“百分之百透明”的原则。一个原因就是，IFC向Satyam公开了自己的网络。“我们对待Satyam的开发中心(位于印度晨奈Chennai)，就像对待全球105个分支机构一样。我们审核每个工作人员，查看他们的护照，询问他们的背景等等。”
罗斯认为，如果CIO过于依赖外包服务提供商的技术能力，那么他自己的员工可能就会因此缺乏相关的技术知识，而无法有效地使用开发出来的应用软件。反之，如果供应商花太多的精力向企业雇主传授开发软件或者项目专业知识，那么他等于承担了合同以外的责任。
分工明确 各司其职
能够驾驭合包关系的CIO，总要明确双方的贡献，甚至具体到个人的责任，同时不破坏合包的协作本质。罗斯表示，往往很难说清企业雇主做了什么贡献，供应商提供了什么服务，二者的界限是模糊不清的。
Omgeo公司——证券交易领域的软件供应商，去年与印度公司Patni建立了合包关系。工作开展得非常顺利，以至于公司管理总监麦克·艾戈(Michael Agnew)爱称Patni为Omgeo的“开发、质保和测试部门”。这离不开他仔细的分工。“分工是项目的一部分，每个角色及其应该承担的责任都要写在项目流程图中。”艾戈介绍说：“我们根据职能、项目以及个人来划分所有的权责。”但是，仅仅说一句谁负责什么是不够的。“我的经验是，要进行非常正式的沟通，要明确大家的期望值，这些对成功合包极为重要。在整个项目周期中，必须明确每个人的职责。”
Omgeo设有最高级别的全球外包总监一职，负责管理所有的外包业务并监控所有成本、业绩以及人员指标。另有项目经理指导开发团队，同时与供应厂商的项目经理合作。Omgeo还安排了三位经理负责与Patni位于孟买的质保团队合作。最重要的是，Omgeo和Patni都各自有一位项目总负责人，二者平起平坐，配合对方的工作。
一位研究外包的教授认为，能否配备合适的人选来管理合作关系是合包联姻成败的分水岭。“如果能选对两个关键人物负责企业与服务提供商的合包联姻，就万事大吉了。寻找合适的人选并不容易。如果这两个人能够绝对坦诚对待下属，毫不隐瞒，甚至让大家了解财务状况，就能促成合包成功。”
衡量成败 维系价值
有人说，外包模式不成功，并不是哪个开发人或者经理的错误，而是全球商业活动活跃的影响。现在处在一个高速发展的时代，经济变化无处不在。在这样的背景下，没人能保证所有的IT项目都能百分之百成功。
外包模式还没有灵活到可以适应如此活跃的商业环境。它还需要改进，才能适应各个阶段的商业需求。与其把责任推到外包服务供应商身上，不如改进外包模式，尽快适应活跃的商业步伐。
毋庸置疑，成功的合包项目意味着严格遵守进度和预算，并实现既定目标。但是，要评估合包关系的成败，就需要进入到更深刻的层面。
对于道富银行的克里斯托夫若而言，单是项目取得成功还不够，更值得关注的是，合包结构能否经得住时间的考验。“一次成功证明不了什么，关键是合包模式的可持续性。”对克里斯托夫若来说，这种合作伙伴关系的成功只能用时间来证明。“我们与浙江大学的合作有五年之久，和他们一起亲历了公司从15人壮大到300人的过程。他们已经证实了自己处理各种工作的实力，无论任务难度高低。道富有许多不同的开发社区，现在浙江大学已经与其中的大多数建立了合作，成为他们的一部分。”对克里斯托夫若而言，这都是成功信号，越来越明显。
再来看TMA，德尔曼认为他与Cordiant的合包联姻是一个坚不可摧的阵线联盟。“在我眼里，这就像一场婚姻。生活总是喜忧参半，过生日的时候开心，女儿考试成绩不好的时候我也会担心。但总的来说，生活一如既往。合包关系正是如此。有时候有意外的惊喜，有时候也会苦恼—为什么有些事情进展缓慢。但是双方关系的发展始终保持一个不变的节奏，这是我所习惯的节奏，它告诉我事情一直在向前发展。”
记者手记
中国输在哪儿
在外包方面，现在公认印度走在中国前面。其实，欧美CIO刚刚认识到外包的优点时，他们眼中的中国和印度都一样—有很多廉价的劳动力。那时，中印都有很多优秀的年轻人到欧美留学，他们进入了这些CIO的法眼。他们中有些人因此就进入了这些企业，有些人把项目带回各自国家的大学，招收研究生做这些项目，就像文中提到的浙大网新。后来我们突然发现，印度外包产业出现了上万人的大企业，而我们一直在小打小闹。一时间印度成为我们学习的榜样。
印度的留学生在把外包项目带回国内的过程中，形成了专业化的分工，有公司专门负责引入项目，有公司专门做项目。而中国的留学生都把这些项目介绍给自己了，有的自己开了小公司，有的到大学里面招一些研究生做项目。
印度在专业化分工后，一批大公司成长起来，能够接一些重量级的项目。而中国的留学生要么在继续经营自己的小外包公司，要么在大学当教授，继续找一些小的项目做。
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