作为全国最大的家电零售企业，6月份，苏宁电器宣布其ERP第一期全面上线，公司决策层决定通过ERP系统尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
苏宁ERP概述
苏宁ERP概述
今年6月份，苏宁电器宣布其ERP第一期全面上线，作为全国最大的家电零售企业，其上ERP的步伐为何如此之慢?
作为家电连锁零售企业，苏宁电器近年来一直保持极高的增长速度，其对ERP的需求也不能说不强烈。随着苏宁电器连锁规模扩大，异地扩张增多，尤其是公司上市后计划管理要求的增强，公司决策层决定通过ERP系统尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
苏宁电器ERP项目包括核心零售系统、财务系统、售后服务系统、供应链管理及后勤仓库管理系统等核心业务，IBM的实施团队进行了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线等六大环节。对于苏宁这样一个扩张速度快、门店数量多的连锁企业来说，如果项目实施周期过长，会影响业务运营;如果一次性在全国上线，其风险又难以控制。经过多次论证，根据连锁企业管理标准化程度较高、可以快速复制的特点，IBM将实施过程分为两步，第一步先在山东全省上线，在性能和业务流程通过验证后，进行全国推广。
ERP项目的成功实施和业务流程的改造统一了前端销售到售后服务的业务体系管理，使苏宁电器的营销、销售、服务、财务完全在一个平台上运作，实现了跨公司的管理 (如集中采购)、跨地区的运营(如集中配送)和投资、业务、财务、服务的一体化管理。ERP平台为苏宁电器在全国范围内推广全会员制、实现会员点对点销售提供了基础，从而为客户提供更为个性化的购物体验;供应链管理系统直接联结众多的供应商，实现了高产和高效，采购-销售-服务的一体化集成系统为客户带来更高的满意度，并且节省了财务和记账成本，有效支持了零售门店的快速扩张，并加强了灵活的本地化能力。
上ERP先要有需求
上ERP先要有需求
企业实施ERP项目的总体目标可以概括为加强管理能力、提高财务控制、提高组织结构效率、增强协作。但不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同:大型国有企业近年来发展迅速，它们设立海外分支机构、实施并购重组战略，转制上市亦被排上议程，此类企业需要迅速提升业务和管理能力;新兴的国有企业和经过若干年发展具有一定规模，寻求突破增长瓶颈的私有企业急需参照国际行业最佳实践，采纳现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力;在中国境内的中外合资企业要确保分支机构与境外母公司的业务流程和管理一致，充分发挥价值链和供应链整合的效果。
企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。制造企业旨在提高生产物料管理能力，降低存货水平和成本，降低采购成本;银行、保险/证券公司期望实时监管资产、负债和核心业务，达到更加有效的风险控制和管理，通过更加有效的资产组合管理提高业绩;电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平，提高资产设备的管理水平，减少因记费失误造成的收入流失等;在竞争激烈的零售分销行业，很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本，降低存货水平和成本，提高店面管理，更好了解客户购买行为模式。
多因流程而失败
多因流程而失败
企业信息化是业务流程驱动的。内部信息化需要事先规范基础管理和数据管理，理顺、优化并重组业务流程，ERP也不例外。
这要求参与各方对企业内部的流程和管理都非常熟悉，并且花很大力气理顺企业内部的管理问题和流程重组，从而大大增大了工作的难度。
从中国企业现在的情况看，一些新上的企业和内部管理水平比较高的企业采用这种发展模式是可行的。但是对于一些内部管理水平比较低的企业，用ERP代替手工操作很不现实，因为这并不是企业的“当务之急”，他们的当务之急是如何在市场竞争中生存下去。
ERP的关键是控制销售、财务、人力资源,与其他软件不同的地方是它更强调服务。在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。这一点也是中国企业ERP失败几率比较高的原因之一。
企业实施信息化的目的不是买硬件设备和ERP软件系统，而是要提高管理效率，谋求更大的效益。要达到这个目的，就必须先诊断出企业管理上存在的问题、理顺和重组业务流程，然后再根据这些问题制定适合企业发展的解决方案。打个通俗的比方:企业信息化开发如同“看病”:硬件厂商相当于生活中的医疗设备生产厂商，软件厂商相当于药品生产厂商，生了病找医疗设备生产厂和制药厂是没有用的，需要找的是医生，也就是企业信息化过程中的咨询公司。这个角色不属于任何一方，但掌握了各种医疗设备和药物的特性，能够利用医疗知识对病人进行检查、找出病因，再根据病情选择适当的医疗设备和药物。而目前我国的主要问题是:咨询公司的水平太低，且大多隶属于厂商，没有站在客户的角度考虑问题。
IBM商业价值研究院分析发现，无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。例如，在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
弄清当务之急
【案 例】雅戈尔:先铺好“高速路”
从2002年就开始打造信息化平台的雅戈尔，先进行了业务方面的结构调整，建立了2000个分店的网络，直到2005年才全面跟进ERP。
1亿元打造信息平台，这对于国内纺织服装企业几百万元就算大手笔的信息化投入而言无疑算是特例，但这是雅戈尔必须要做的事。
纺织服装业一直被看作中国加入WTO后最具竞争力的行业之一，但是进入2003年上半年，被认为竞争力较弱的中国汽车行业出现了欣欣向荣的景象，而服装业却出现了整体下滑的迹象。
雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生就此分析原因时表示:国内服装企业的最大优势在于劳动力成本，但WTO后的国际服装品牌实施的本地化策略使这一优势不再明显，而资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力的关键要素。为此，雅戈尔从2002年初开始打造营销信息网络。
弄清当务之急
“哪种衣服好卖，库存还剩多少?这是我们从客户的角度出发首先要了解清楚的问题，也是我们在一期平台中花2000?3000万元建营销网络的初衷，”韩永生表示，“到今年底该网络建成后，雅戈尔将能根据需求生成当天的动态生产计划。这属于内部ERP的范畴，在未来，雅戈尔的供应商们也将能够看到该计划。”
事实上国内绝大多数服装企业的信息化建设还停留在初级阶段:企业通过人工单据流转程序来实现信息流对商品流的跟踪;通过财务库存资金账来控制进销过程;通过仓库账目来核查物流过程;通过定期盘点、对账来调整账目和商品的损益。由此造成物流、款流和票据流的分离，财务信息滞后实际业务，只有通过盘点才能较准确地了解经营情况。而服装品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁出现。为此，雅戈尔信息平台初期的主要业务要求是集成卖场，分公司和总公司产成品、在制品、原材料的库存数据，供应商数据，卖场销售数据，生产能力，运输能力等公司所有需求和资源数据，实现服饰公司数据的实时共享和透明。信息平台后期要在供应链管理、客户关系管理、办公自动化和电子商务方面有所作为。韩永生表示，整个信息平台的建设至少需要3?5年。
目前雅戈尔营销模式正面临一场变革，将调整、提升国内的营销网点，重点发展超大型的自营专卖店和窗口商场，使之成为雅戈尔的形象中心、顾客服务中心、销售中心、信息中心和决策中心，为此，雅戈尔以年薪50万美元请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID(Marketing Interior Design)理论的创始人奥博利.马蒂为雅戈尔的品牌营销顾问，强化卖场建设和管理，并加快以信息技术提升营销网络。目前雅戈尔近40%的销售额得益于自身营建的营销网络。
理清流程是关键
理清流程是关键
“企业内部的运转就像接力赛跑，交接棒是很重要的一环，选手首先要弄清该把接力棒交给谁。这要求企业内部的业务流程透明，这也是我们打造信息平台希望能看到的结果，”韩永生认为，“知道什么服装好卖，就要调整成衣制造以及生产计划。”
作为国内服装业的龙头企业，雅戈尔的战略一直在向服装产业的上下游拓展，目前雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资。在面料领域，雅戈尔与日本的伊滕忠商事株式会社和日清纺株式会社合资兴建雅戈尔纺织城以降低生产成本。在成衣制造方面，雅戈尔于2002年底开发完成的量身定制综合软件系统，正式向上海、杭州、宁波等门店推广，该系统结合了美国格博公司CAD软件和日本CTC公司业务软件的开发思路，整合了诸如交期管理、折扣管理、价格管理、面料管理等与生产、销售紧密结合的业务。目前该软件设定了60余个量衣规则，上衣45个，裤子15个，提高了成衣制造的工作效率。
先架路后上ERP
先架路后上ERP
对于韩永生来说，雅戈尔的信息化已走过了最难熬的“终端洗脑”，建立了2000个门店的分销系统。啃掉分销这个大骨头后，雅戈尔的信息化路线也越来越清晰:量身定制、供应链系统和知识库三条信息“高速公路”将支撑起雅戈尔未来三大主营业务。
“量身定制”是针对雅戈尔的VIP客户的，采用类似戴尔的直销模式，直接为VIP客户提供个性化定制服务。雅戈尔“量身定制”系统经过两年建设已相当成熟，作为第一条“高速公路”,每年为雅戈尔贡献3亿元人民币的销售额。
以“酒瓶模式”为核心的供应链系统是雅戈尔的第二条“高速公路”。供应链最重要的是两端，采购和分销。在分销端，韩永生以其特有的“酒瓶模式”打造分销体系。将一个个门店变得如酒瓶般“透明”，做到随时“续酒”。也就是说，集团可以通过信息系统实时了解门店的库存情况。一旦门店缺货，配送中心立即补货，配送中心库存一有变化，工厂就开始生产。
在采购端，2005年雅戈尔向新疆的一家纺纱厂注资，将其变为自己的一个采购环节，通过整合该厂的ERP系统，雅戈尔建立了一套从采购生产到销售的供应链系统。
打通终端和采购以后，雅戈尔才开始于2005年在各厂上ERP系统，“这条路看着好像走反了，其实不然。我们打通了供应链的两端，再上起ERP来阻碍就小多了。”韩永生说，2005年雅戈尔的面料厂、成衣厂中的衬衫厂已经全部上线ERP，2006年，西服厂将完成ERP的上线。
打通了供应链之后，第二条“高速公路”还将向以品牌为中心的供应链体系延伸。现在雅戈尔已经开始尝试以设计师为核心，由设计师根据国际时尚潮流设计出组合服装，门店销售按照男士的不同分类以组合式服装销售。为此，雅戈尔引进了核心的设计系统，开始在休闲服门店推出组合式服装。
衡量效果要看期望值
衡量效果要看期望值
在雅戈尔信息平台的建设中，韩永生主要遇到了两大难题。“一是来自部分人员的阻力，因为信息透明将使很多人为的决策转为信息系统的自动决策，一些人员的既得利益要受到影响，”韩永生表示，“另一个难题在于应用软件开发周期的控制。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在软件开发周期的控制问题上，即使加班加点也难。”
关于信息平台建设的效果评价问题，韩永生认为，“什么叫成功，怎样算失败?我认为只要结果超过预计的期望值就算成功。拿高考为例，有的学生能考上大学就很满意了，而有的学生却因为没考上名牌大学觉得有失败感，而后者的成绩要明显比前者好。同样的道理，信息化的效果不能以绝对值来衡量，而对企业信息化而言，设定一个合理的期望值是很重要的一件事。太低没意义，太高则很容易产生挫折感。”
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