作为全国最大的家电零售企业，6月份，苏宁电器宣布其ERP第一期全面上线，公司决策层决定通过ERP系统尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
多因流程而失败
多因流程而失败
企业信息化是业务流程驱动的。内部信息化需要事先规范基础管理和数据管理，理顺、优化并重组业务流程，ERP也不例外。
这要求参与各方对企业内部的流程和管理都非常熟悉，并且花很大力气理顺企业内部的管理问题和流程重组，从而大大增大了工作的难度。
从中国企业现在的情况看，一些新上的企业和内部管理水平比较高的企业采用这种发展模式是可行的。但是对于一些内部管理水平比较低的企业，用ERP代替手工操作很不现实，因为这并不是企业的“当务之急”，他们的当务之急是如何在市场竞争中生存下去。
ERP的关键是控制销售、财务、人力资源,与其他软件不同的地方是它更强调服务。在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。这一点也是中国企业ERP失败几率比较高的原因之一。
企业实施信息化的目的不是买硬件设备和ERP软件系统，而是要提高管理效率，谋求更大的效益。要达到这个目的，就必须先诊断出企业管理上存在的问题、理顺和重组业务流程，然后再根据这些问题制定适合企业发展的解决方案。打个通俗的比方:企业信息化开发如同“看病”:硬件厂商相当于生活中的医疗设备生产厂商，软件厂商相当于药品生产厂商，生了病找医疗设备生产厂和制药厂是没有用的，需要找的是医生，也就是企业信息化过程中的咨询公司。这个角色不属于任何一方，但掌握了各种医疗设备和药物的特性，能够利用医疗知识对病人进行检查、找出病因，再根据病情选择适当的医疗设备和药物。而目前我国的主要问题是:咨询公司的水平太低，且大多隶属于厂商，没有站在客户的角度考虑问题。
IBM商业价值研究院分析发现，无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。例如，在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
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