信息化对某家企业的CEO来说不过是一种工具，但对CIO来说却可能是其工作的全部，稍有不慎，CIO们就会跌入信息化的“炼狱”中而无法自拔。老林的经历极其鲜明的体现了这一点。
“拖”字诀
“拖”字诀
老板的脸色非常难看。在项目经理的催促下，无奈的老林终于在对方上飞机之前，向老总要来了支票，但老总的那顿咆哮犹在耳边，“我还从没做过这样的买卖，货还没看到，就先打出了30多万元！后面怎么做你看着办！以后的付款没门了！”
老林的怒气无处可撒，简直快把他憋疯了。送走了实施经理，他马上就把电话打到了当初向他游说的软件公司销售那里。在销售的一连串道歉和好话之后，老林的情绪这才缓和了下来，销售向他保证，一定在接下来的实施过程中保质保量，绝不再让老林难做。
老林也只好相信对方，然而事情却并不像老林所期望的那样顺利。后来的三个月里，尽管老林一再催促对方派人员过来，但对方以要求老林先准备好基础电子数据为由，迟迟没有派人。而老林也是在后来和实施人员混成了哥们以后才知道，当初对方之所以不派人，主要原因是由于项目到处开花，根本不够人手来这边推动下一阶段工作。
那三个月对老林来说是一段极尴尬的日子。手头拿着一摞安装盘安装了无数遍，却不知道安完了怎么用；老板大会小会上批评信息科办事不力，项目没有进展；其他部门的人也在背地里笑话老林是个窝囊废。本来就势单力薄的老林，本想借这个项目将信息科的地位提高到与业务部门平起平坐甚至超出其上，结果反倒被大家耻笑。
柳暗花明
就在老林觉得局面已经无望扭转的时候，形势却悄悄发生了变化。2002年初，老林公司的老总在一次医药行业协会的会议上，猛烈抨击了软件厂商不守信用，此后，软件公司的项目经理终于再次来到大连。但与上次不同的是，这次不仅项目经理换了人，而且来的全部项目组成员也由7人变成了3人。
软件公司的策略显然是想息事宁人。为了堵老林的嘴，那家公司先以原项目经理工作不力为由，将责任全推到了个人身上；继而为表现这次项目重新启动的诚意，又宣布项目组成员将始终保持至少一个人在项目现场不撤出，直到一期项目结束。一切问题似乎迎刃而解了。就这样，2002年3月，老林的信息化征程再次驶上了轨道。
刚开始，老林对这个新来的项目经理有些不太相信，这次只有3个人，能搞定吗？他心里有很多疑惑。但很快，老林就对他的这个新搭档刮目相看了。
新搭档并没有一上来就摆弄计算机，而是直接找到老林的老板，坦承了前一段己方工作中的失误，再次确定了双方“把系统上成功”这一共识。但他同时也指出了老林这边的一些问题，如公司上下并没有统一思想，尤其是老板没有做好思想准备，没有认识到信息化将会成为企业未来的管理基础，因此造成老林的工作很难推进。况且最直接的损失是，这么大的投资恐怕难免会打了水漂。
一番话点醒梦中人。老板马上召集公司全体中层以上管理干部开会，让项目经理介绍了信息化的基本理念，并宣布由自己亲自担任甲方项目组组长，各部门经理担任项目联络人，再次强调了信息科的项目领导角色，并当场表态，信息科升格成为信息中心，而老林也被任命为总经理助理，被责成迅速对信息中心进行扩编。
偷梁换柱
老林一下子体会到了前所未有的满足感。不过还没等他回过神，工作已逼上门来。经过和乙方对计划书的进度讨论，接下来的4个月被排得满满的，一期的系统切换时间被定到了7月1日零时。
老林经过前一段的折腾，其实也对这套软件有了一些感性认识。这个系统和他原来所编写的软件确实不可同日而语，功能要强大很多，但体系也确实庞大而复杂。因此需要准备的工作太多。而且很快老林就发现，对方项目组的3个人的确不够用，而自己新招来的员工却“大眼瞪小眼”帮不上忙。
老林刚想和对方谈增派人员的事，没想到别人却先提出了一个“两全其美”的办法。也就是由乙方先对老林的属下进行为期两周的培训，然后由信息中心对公司其他部门操作人员进行培训。
“这个和你们合同上说得可不一样啊！合同上说一期是你们来培训用户的。”老林觉得自己很占理。对方项目经理告诉老林，根据合同，项目二期三期将主要由老林的部门来实施，如果老林不趁现在练手，将来可能会耽误事情；而且等软件公司增派人手本身也不太现实，就算可行也会拖很长时间，而项目时间越长，风险则会更大，对大家都不利。
虽然这个小小的“偷梁换柱”没有引起大家更多的争执，但另一件事却让项目后来差点掉入失败的深渊。随着切换日期的日益临近，老林发现原先销售承诺的许多功能并没有在软件中体现，系统也没有像使用说明书中所描述的那样明显地提升管理者视野和提高公司的整体效率。老林陷入了是否该仓促上线的焦虑之中。甲乙双方再次为项目的进度产生了重大分歧。
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