恐怖核心之一:“把信息化当作奢侈品”
截至2006年6月底，中国中小企业已经超过4000万户，占全国企业总数的99.6%。尽管其中已经有超过40%的企业正在或已经进行了信息化改造，然而74%的中小企业信息化投入占销售收入的比重还不到1%，81%的中小企业IT技术人员少于5人。中小企业的信息化似乎陷入僵局。
从信息化的决策、实施、维护，到中小企业高层、中层、基层，不同方面各个层面都可能出现影响中小企业成功实施信息化的“恐怖分子”，其中有五大“恐怖核心”需重点攻防。
奢侈品的共性是什么?贵、炫目、华丽、身份的象征、不太具有实用性及性价比偏低。信息化不是奢侈品，并不是资金投入、项目运行就意味着企业已经成为前程远大俱乐部的一员。信息化不是企业的形象工程，最终它应该为企业实现最大化的、持久的利润。
世界经理人网站的“e化管理”讨论区有一个非常受关注的话题:“小工厂需要ERP吗?”。一个小工厂的总经理非常喜欢ERP，但是其他同事认为该工厂并不需要ERP。他们认为，工厂客户、供应商数量少且较固定，产品种类、物料品种都只有几种，生产销售一直很稳定，完全没有必要上ERP。总经理并不死心，于是在世界经理人网站求助于其他经理人。
总经理“喜欢”，并不是企业实施ERP的充要条件。事实上，还有很多企业存在类似问题。他们的通病在于将目光越过企业自身而过分关注各种信息手段的可能性。可能性仅仅是可能性，用头痛粉来治胃痛，只会白白苦一场。
在考虑是否需要信息化之前，经理人必须头脑清醒目标明确，至少要做好三件工作:
*内部调查，用数据说话，找出桎梏企业进一步发展的关键障碍。
*企业上下应认清自身发展的阶段，以及将来的发展计划。
*从决策层到执行层再到基层员工，大家必须就是否信息化形成一致意见。
恐怖核心之二:“价格决定一切”
“只买贵的，不选对的”或是“多快好省建设信息化”，是中小企业在选择信息化设备和方案时容易陷入的两种极端状况。
前者往往迷信全面信息化的强大功能，以至于忽略了其中可能存在的风险而盲目投入大量资金。这样做最好的结果可能是利用了系统的一小部分功能，而闲置其他大部分资源。而更大的可能是该产品在企业出现“水土不服”的症状，这不仅意味着投资回报为零，原本被寄予厚望的信息化系统还可能变成拖累企业的“烂尾工程”。
漳州光岳机械有限公司王总经理说，我们当然希望信息化，但成本是最大的问题。很多中小企业由于预算少、力量薄弱，因此在选择产品的时候会倾向于简单易用的低端产品和方案。对于这种做法，IBM大中华区副总裁兼工商企业部总经理邓小聪并不认同。
邓小聪认为，价格的确是中小企业选择是否信息化和如何实现信息化的敏感因素，但不应该把它作为核心要素，企业应该更多关注总体拥有成本(TCO)而非单纯的价格。花1000块钱买的产品在当下解决了问题又节省了资金，可是由于产品延展性低，第二年就不能用，追加投资的成本可能会高过大企业的信息化投入。因此中小企业在考虑价格因素时，要将中、长期的回报率同时考虑进来。
在选择信息化的方式时，经理人要让好钢用在刀刃上，必须牢牢抓住三个关键因素:
*企业现状与愿景
*信息化的投入产出比
*产品的适用性和延展性
假如价格成为产品选型的最关键因素，中小企业就应该考虑其他的新的模式，如租赁、外包或是最近兴起的在线服务等，通过协作创新实现IT能力最大化。
恐怖核心之三:“技术与观念两张皮”
广东东莞一家著名的玩具OEM厂商本是工厂，开始拓展自有品牌业务以后，在财务、采购、库存、市场等各个方面都出现混乱状况。企业导入ERP之后曾经有过一段蜜月期，但混乱的情况又慢慢出现。管理者希望通过ERP解决实际问题，但同时认为ERP只是一套工具软件而已，依然坚守之前的管理理念。
OA?ERP?CRM?BPM?PLM?……并不是所有的人都能面对一堆专业术语和统计数据而面不改色。很多中小企业的经营者除了恐惧信息化投资失败之外，还对于陌生的技术理念产生距离感。
曾就职于惠普、施乐等多家著名跨国公司、现任think-bnk网站执行董事的刘耀宗认为，管理者不要用技术的思想进入信息化，要用管理的思维去解决想要什么。也就是说，应该管理为先而非技术为先。技术是实现管理思想的手段，信息化应该是管理思想的贯彻和管理体系的转型，而不只是建立企业技术框架。
要把技术与观念结合起来，有内部和外部两个层次的含义:
外部:求助于咨询公司与好的服务供应商，把管理者的管理概念与系统背后的管理理念结合起来;
内部:项目上马前的沟通和培训工作至关重要，项目上线成功以后也应该通过不断的沟通和培训工作为系统的改良和修正提供支持。
恐怖核心之四:“一切依靠领导”
大部分人都认同信息化是“老板工程”。只有得到企业领导层的高度重视和强力推进，迅速配置企业信息化所需的资金、人力和制度资源，信息化才能真正落到实处。
但是情况并非如此简单。正如前文所提到的那位总经理，他个人推崇ERP，却遭到了其他同事的一致反对。假设该企业正处于快速发展期，亟待通过ERP系统完善企业的资源分配，总经理能不能顺利推行ERP上线呢?
北大纵横管理咨询公司的洪玫认为至少有60%至70%的员工认可和需要信息化，信息化才有可能成功;如果有一半以上的员工不支持，说明企业信息化的时机尚未成熟。
领导层或者说决策层的态度是导向性的力量，而中层管理人员和基层员工则是执行性力量。领导层带领着企业的信息化方向，同时也需要来自中层和基层的鼎立配合;中层经理人在执行信息化项目时需要得到上级的坚定支持和员工的认真执行;基层员工除了执行之外，还应该与上级沟通在执行过程中遇到的各种问题，以便领导层和中层调整方向和方法。
技术不能决定一切，价格不能决定一切，领导同样也不能决定一切。经理人在推行企业信息化的过程中必须做好沟通的工作，不仅仅是与咨询公司、服务供应商沟通，还应该在企业内部建立通畅的沟通渠道。
恐怖核心之五：“信息化的效果最好能立竿见影”
一家手工木制家具企业从过去的十几名员工的规模扩展到现在的1000多名员工。拓展过程中，企业曾采用过OA智能化办公系统，在物资、人力成本管理上的即时效果让经营者非常满意。等到企业进入快速发展期，面对遍布全国的销售服务网络需要导入CRM系统时，近一年时间还没有看到财务上的明显变化。管理者对此感到焦虑不安。
中小企业的经营大多灵活，面对市场的变化总是能迅速做出反应，对于需要时间和反复调试的信息化产品缺少大企业那样的耐心，或者由于市场变化太过于迅速，以至于系统不能适应这种剧烈变动。因而，一些中小企业面对信息化裹足不前，而另一些则是折戟而归。
对于外部市场环境变动过大的企业，不推荐盲目信息化，通过基础的Email系统或其他简单的网络平台夯实信息化的基础是上上之选。
而对于缺乏耐心的人还能说什么呢?
静下心来，通过与咨询公司和服务供应商的沟通来找出问题的症结。如果问题不是自己太缺乏耐心，而是产品选型有问题，或是服务供应商在构建系统的时候出现失误，就必须马上“弃暗投明”。
信息化是不可抗拒的趋势，但是加入信息化阵营的方式和时机则各有不同。不管怎样，从企业自身出发，以企业的永续发展为目标，时刻保持清醒的头脑，是经理人引领中小企业信息化成长的基本法则。
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