格兰仕发展战略(1)
从全国第一到全球第一，从中国制造到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。
格兰仕副总裁曾和平说，“格兰仕是中国民族企业的代表，在过去的29年中，格兰仕成长和壮大的历史，是中国改革开放和经济发展的一个缩影。可以说，格兰仕是一个在完全市场经济条件下成长发展起来的民营企业。”
通过历史来看未来，“新格兰仕”的轮廓也越来越清晰。种种迹象表明，2007年，对于格兰仕将是非同寻常的一年，格兰仕将面临一次前所未有的大变革。
格兰仕开始把企业的战略定位由过去的“世界工厂”全面转向“百年企业，世界品牌”，并积极推进以自有品牌为支撑的国际化经营。
产业要多元化，发展要多样化，管理要规范化，经营要专业化，业务要区域化，品牌要国际化，按照这个思路去推动未来格兰仕的发展。这样一个思路将是未来五年格兰仕基本的发展战略。
当然，这也将是一个五年“修炼”之路。
多元化“修炼”
无论是核心技术多元化还是相关产业多元化，格兰仕都还面临着很多考验。为配合产品结构的调整，格兰仕全方位的变革迅速展开。
一直以来，格兰仕引以为骄傲的是市场占有率。以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战，格兰仕确立了垄断地位，使微波炉在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了近半数的市场份额。
对处于垄断市场结构的企业来说，进行战略转型是必然的选择。格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。
依赖微波炉打下的市场基础和渠道，格兰仕空调和小家电发展势头迅猛，很有孤注一掷的架势。
然而，时过境迁。近年来，格兰仕的拳头产品微波炉已经是微利产品，面对上游原材料的涨价，税率和汇率的调整，格兰仕只能通过内部消化，无法“享受”垄断企业垄断定价权的快乐与从容，不能再以“价格战”来获得合理的利润。
于是，多元化发展成了必然。但崇尚简单的格兰仕，多元化经营之后，却让业内人士看不懂了。
因为在微波炉与微波食品业的整合、微波炉与周边配套产品互动、微波炉与新生活方式的嫁接等方面，还是一片空白，存在着巨大的创新空间。但前几年格兰仕在微波产业链中寻找“蓝海”的努力却有限，而是把希望寄托在空调和小家电上。
业内人士建议，格兰仕应该继续将优势的微波炉业务做强，同时注重技术创新，并在品牌塑造上下大力气,以此带动空调和小家电的发展。
格兰仕发展战略(2)
值得欣慰的是，格兰仕对此已经开始高度重视起来。
格兰仕集团副总裁曾和平说：“目前，我们正在积极推进产品结构的调整和产品的升级换代。同时，我们又开始推进微波技术在工业、卫生和医疗等方面的运用和研究，为微波炉技术的创新应用开拓新的商业领域，努力提高产品和行业的盈利能力。”
但挑战也不容忽视。
此前，广东美的集团已捷足先登，与日本企业合作，掌握了磁控管的核心技术，不仅发展了微波炉，还发展了微波产业，开始尝试把微波技术应用在其他领域，开发了全球首台应用微波加热原理的沥青路面养护设备，获得了多项国家级专利，也填补了世界空白。
上海洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明认为，关于美的将微波技术应用到融化沥青等方面，这是围绕核心技术进行多元化。而对于格兰仕的发展，也是围绕相关多元化来进行的，因为其产品，无论是微波炉、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水器，还是空调，都是围绕生活方面开发的电器产品。对于多元化，可以以技术为核心，也可以以目标消费群体为核心，还可以进行不相关的领域，无论是多元化还是专业化，都要结合企业的外部环境、企业战略、发展阶段等来考虑。虽然将鸡蛋放在不同的篮子里可以化解风险，但如果将鸡蛋放进不同的篮子，买篮子也需要成本。
曾和平透露说，格兰仕也在微波技术应用到融化沥青等工业项目、医疗项目等进行广泛研究。目前已经应用到产品中的是光波空调，杀菌、消毒、除臭的作用很显著，得到消费者认可。曾和平认为，微波、光波应用的范围很广，具有很大的发展空间。
“蓝海”在哪里
“对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是‘空中楼阁’。”
今年是微波炉诞生60周年，但第一代微波炉在1982年才进入中国。在中国25年的发展历程中，第一代微波炉一直被人们当作加热食物且价格低廉的工具。目前第一代微波炉市场已经趋于饱和，价格对微波炉消费的决定力量越来越弱。微波炉正面临新一轮的升级换代。
上个世纪90年代末，格兰仕通过几年的努力，终于实现了全球销售冠军的目标。但企业核心技术是别人的。
技术创新能力薄弱，是难以引领产业重大变革的。
格兰仕开始采取两条腿走路：投巨资研发微波炉的“芯”——磁控管，经过两年的努力，格兰仕掌握了微波炉磁控管的生产技术；2001年研制出世界第一台数码光波微波组合炉。
对技术的投入是一个长期的过程，需要不懈的坚持，不能简单地计较短期的得失。
联想和长虹的模式是，把电视业务外包给其他企业之后，自己变成了研发角色。格兰仕也同样希望自己做研发。但是中国很多企业都师承日本，和跨国企业进行实验室合作，却接触不了核心技术。因此格兰仕不能再走实验室之路。
曾和平说：“格兰仕要自己投资研发中心，培养自己的人才。目前已经在韩国投资了自己的研发中心，通过韩国企业的技术人员，挖掘本地人才；特别是日本模式，是我们重点学习的模式，我们聘请了日本的江岛先生，准备启动在日本的研发中心（家电业）；同时公司博士后工作站已经启动。”
格兰仕发展战略(3)
曾和平认为，日本现在依然是家电业高端技术的掌控者，如果能把这些技术精英有效组织起来在当地再创建格兰仕另一个研发中心，将会是格兰仕成为产业组织者至关重要的一步。
曾和平解释说：“对中国企业而言，日本可以为我们提供一个战略时机，不抓住会是一个损失。我们或者是独资、或者是在日本合资，把这些当地的科技精英都汇集到格兰仕。在我们北美公司成功实践的基础上，我们今年还准备在欧洲实现人才的属地化经营。换句话来说，我们想通过在发达国家的一些战略资源，包括欧美地区掌控主流营销渠道的外国人，以及日韩研发的资源和目前欠发达地区的一些常规资源组合在一起。通过异国的战略资源和人才的国际化，实现研发的科技化，营销的本地化、设计的国际化、装配的国际化和营销的国际化去打造品牌效应，并最终实现新的相互比较优势。”
王唤明认为，对于格兰仕，创新是其发展的基础，因为他不仅在制造，更多的是在创造，从微波到光波，从低档走向高端，从平板到蒸汽，格兰仕都是在培育市场和引导行业的发展，不断细分产品，不断推陈出新。在设计方面也是在不断开创差异，如生产颜色空调、不锈钢系列、光波系列等等无一不是在开创“蓝海”。
曾和平介绍说，作为微波炉和空调的心脏部件，磁控管和压缩机是由我们自主研发、自主生产、自我配套，目前构成微波炉90%以上的零部件也都是由我们自行生产和配套的，并达到了同行业的世界水平。空调、小家电的制造、研发水平也已做到全球领先。
“对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是‘空中楼阁’。”曾和平说。
曾和平把格兰仕产品定位为中档或者中档偏上。他的理由是，一方面是由于技术上与发达国家还有差距，另外还有很重要的一点是，一个发展中国家的品牌生产顶级产品，往往很难让消费者认同。
现在，格兰仕的科技投入，保持在每年的销售额的3%—5%的比例；依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体，已经研制并申报和开始申报的专利技术有600多项。
曾和平说：“专业化出市场，专业化出效益，这是20多年来我们对自身企业实践的理论总结。”
此外，格兰仕还将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，产品推陈出新的速度也将进一步加快。
资本支撑
“企业发展不排除考虑股份化，股份化也是社会化的一种表现形式，格兰仕未来的发展战略，也会朝这样的一个方向去研究和探讨。”
一个企业一般来说分为四个阶段：销售拉动型（卖商品）、战略导向型（单靠自己的份额不可能再有太大的发展，调整发展战略阶段）、资本运作型和品牌运作型、文化导向型。美国GE公司卖的是文化，是典型的文化导向型企业。目前格兰仕处于战略导向型阶段，而三年内的目标是成为资本运作型企业。
如果从资本结构、资本营运的角度来看，格兰仕非常耐得住寂寞。无论规模、效益，还是企业形象，格兰仕早已达到上市的条件，可一直未动过上市的念头。
最近市场传闻，格兰仕当前正筹备上市。
格兰仕发展战略(4)
尽管格兰仕方面对此没有明确回答，但表示，企业发展不排除考虑进一步优化企业的产权结构。股份化也是社会化的一种表现形式，格兰仕未来的发展战略，也会朝这样的一个方向去研究和探讨。
据知情人士透露，格兰仕对于资本市场一直都在关注，近年来，内部也曾多次讨论。之所以一直没有上市，主要考虑到花钱买壳上市，融资成本太高。
尽管没有上市，但格兰仕对于其它途径的融资步伐一直在加快，与一批全球著名的投资基金公司和投资银行合作。
有人认为，格兰仕不上市是因为格兰仕自己能解决资本的问题，不需要上市融资。格兰仕目前资本的来源主要是每年的利润和良好的资信所带来的信贷支持。除此之外，格兰仕从创业初期就实行内部股份制，管理层大都持有公司的股份。有专家认为，格兰仕不上市的真正原因是：公司的股份为大股东所持有，不愿意因上市而使股权分散。
此外，据业内人士透露，由于格兰仕在全球微波炉产业链上成功地扮演了“全球制造者”的角色，实现了以低于欧美同行几倍甚至十几倍的价格供应高品质产品，因此，格兰仕以极低的代价就让日、美、意、法的许多跨国公司的生产线搬了过来，借欧美跨国公司向亚洲转移制造业之机，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，低成本构建起别人花很多年才建起来的一流生产基地，摆脱了固定资产投资的风险。
而且，前几年微波炉在国内市场供不应求，各地经销商提供的预付款使格兰仕虽然产量不断翻番，但资产负债率却低得惊人。所以一个时期以来，格兰仕并不缺钱。
但近期，格兰仕微波炉利润降低，特别是在空调和小家电领域投资巨大，据悉，格兰仕中山空调基地投资将达20亿元人民币，立志打造成为世界上最大的空调生产基地。这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。
格兰仕在此期间筹备上市是否有拓宽融资渠道的想法，也引起业界的猜测。
王唤明认为，对于格兰仕的准备上市，将其从简单的家族企业、独资企业进入到公众公司的行列，是发展的必然，因为上市赢取的不仅是外来的融资，更有许多无形的影响，随着环境的变化，会有越来越多的家族企业选择上市的道路。
代工之变
“我们现在要从一个OEM的输入者，变成一个OEM的输出者，实现角色的转换。格兰仕要做产业组织者，打造世界品牌，摒弃‘世界工厂’模式。”
格兰仕以OEM的方式走出了与众不同的道路。
10多年前，因为专注“竞合”及OEM，格兰仕搭建起了“世界工厂”，把世界闲置的生产线直接搬到了中国，100多个国家和地区的厂商，都在这个舞台上充分发挥各自不同的比较优势，使格兰仕踏上了参与全球经济化的分工与合作的初级阶段，并在这个过程中完成了引进、消化、吸收到自主创新的历程。
10多年后，因为专注竞合，格兰仕进一步拓展了这个舞台的空间，充分利用本企业在研发、品牌、资金、物流、品质控制和国内外营销渠道商的优势，通过虚拟组织的方式，与众多的国内外工商企业构筑战略联盟组织，实现企业对内外部资源的整合，创造企业在新形势下新的商业模式、新的盈利模式和新的商业价值观。实现了从OEM方式的接受者到OEM方式的输出者的历史性转变，为格兰仕从“世界工厂”迈向“世界品牌”的进程奠定了坚实的基础。
曾和平说：“OEM使我们受益良多，比如我们和各著名大公司的合作，就学习到了许多人家的先进技术。今后，格兰仕作为制造业的品牌，希望通过在价值链的高端实现竞合。而准备跟我们合作的企业恰恰都是原来格兰仕输入OEM的企业，因为他们看到他们的营销渠道和格兰仕的品牌渠道正好可以互补，是共赢的结果。”
OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成大的阻碍，同时被业内指责为目光短浅，将影响格兰仕向国际化企业发展。
特别是，格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业，格兰仕仍以原有套路帮国外品牌代工。但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。
格兰仕发展战略(5)
“我们目前的体系一直停留在以OEM和ODM为主的生产经营方式，我们一直处于低端参与国际的分工合作。”曾和平说，“基于这些考虑，整个集团痛定思痛，开始了一系列的大刀阔斧改革创新。这是因为在企业面临的宏观经济环境下和企业微观变革的基础上，必须改革。”
在沉默了两年之后，格兰仕终于做出从“世界工厂”到“世界品牌”转型的决定。
曾和平说：“每个企业都要开创新的商业模式，如果不打造未来20年的商业模式，这个企业就没有前途。格兰仕为什么沉默了整整两年？这两年是在进行痛苦的思考。”
公司产业的转移以及做世界品牌的决心，促使格兰仕做出了改变。
曾和平解释说，作为“世界品牌”战略的重要组成部分，格兰仕将利用其在品牌，技术、资金、质量控制，营销渠道上的优势，有选择地与一些中小型企业结盟，建立虚拟组织，以OEM方式，对外发包，扩大现有经营的产品品种和规模，更广泛地覆盖客户需求，并以此扩大格兰仕品牌影响力。格兰仕2007年应该既是OEM的接受者，又是OEM的输出者，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
曾和平说，回顾20多年来我们所走过的路程，它经历了以“三来一补”的贸易方式开始创业，以OEM和ODM的方式迅速形成经济规模，走向国际市场的几个阶段。目前，它又开始全面推进以自有品牌为支撑的全球化经营，从“中国制造”到“中国创造”，从“世界工厂”到“世界品牌”，这既是历史演进的过程，也是格兰仕实施品牌战略的必由之路。
对于业内曾有人提出的“格兰仕没有战略”的说法，曾和平认为，“我们只能根据社会发展的不同阶段，结合企业生存的现实客观环境，来选择最合适自己生存和发展的历史性策略。在经济全球化日益发展的今天，我们的企业切切不可赶潮，切不可用搞运动的方式来从事经济活动。因为一个世界性品牌的创建不仅仅与这个企业的管理水平和实力有关，而且还与其所在国在世界经济中的地位有关，我们不能只看发达国家的企业在时兴什么，更要从上世纪初开始，研究人家企业管理和发展的轨迹，方能静下心来认真学习人家管理的基本功，并结合我国的国情和企业发展的实际，走出一条具有我们自己特色的品牌发展之路。”
“目前，格兰仕空调在印度、巴基斯坦等国市场是都是第一位的。另外，我们在法国已经开了5家专卖店，计划明年年初开到80家，借此提升格兰仕的品牌，拓展欧洲市场。”曾和平对未来充满信心，“如果我们要做微波应用，做国际化，为什么不把我们的装配线移到当地，打我们的品牌？把附加值不高的装配线向劳动力成本低低的市场转移，实际上我们不仅仅可以输出我们的科研成果，核心技术和产品的标准，而且还能利用当地的渠道占领市场。”
王唤明分析认为，角色的转变是在规模和实力得到进一步提升的结果，由于OEM带来规模优势，有了一定的积累后，格兰仕在重点市场上实施重点投入，高举高打，确保绝对的竞争优势，通过“品牌提升、价值回归”，格兰仕从OEM的输入者开始转变为OEM的输出者，从OEM到ODM，再到而今的OBM，格兰仕将开创新的发展空间。
新角色：产业组织者
格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚拟组织，形成企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。
“企业发展和进步的过程就是一个不断发现问题、研究和解决问题的过程，管理只有永恒的提问，没有终结的答案。”曾和平对格兰仕的现状直言不讳，“经历了家电业10几年的高速成长，在行业集中度进一步提升，品牌逐渐减少，市场增长日益放缓的背景下，格兰仕多年来在高速发展中存在的诸多粗放式管理的问题也充分暴露出来。”
“我们过去强调‘集团化经营，工厂式管理，’强调高度的中央集权。这种模式在创业初期是非常适合的，但是随着组织规模的扩大和经营产品的增多，现有的管理模式和经营的规模出现了许多不相适应的地方，”曾和平对大企业病有着比较深刻的体会，“集团领导天天忙于事务性问题，无暇思考集团的发展战略问题。企业内部的成本意识低下，办事效率低下，扯皮现象增多。”
品牌专家罗清启提出，格兰仕应该重新进行战略思考，转变发展视角，而战略要来自“客户导向”，通过战略调整带来系列、系统的调整。
罗清启对格兰仕近来的一系列调整表示认同，但他提出，希望这种调整不是局部的、环节上的调整，是要在一个超前战略的前提下，从客户完整的价值体验出发，而不是像从前仅仅从经济属性考虑问题，靠单一的降低成本的低价策略。
格兰仕发展战略(6)
变革势在必行
近年来，格兰仕调整的动作频繁，思路也逐渐清晰。
为了有效地解决企业在发展中的瓶颈，提高企业在复杂经济环境中发展的后劲，格兰仕集团董事会从2004年底开始考虑通过优化内部组织结构和业务流程，提高内部管理绩效和挖掘内部潜力的改革。
变革说起来容易，其实不然。毕业于美国知名大学MBA、曾经是政府官员的曾和平深知这一点。格兰仕总裁梁庆德也深知这一点，因此三顾茅庐，打动曾和平加盟格兰仕。
从2005年起，格兰仕启动了历史上规模最大的一次管理变革，从集团的供应、配件生产、整机生产到国外内市场销售的整个价值链中分裂出了13个具有独立法人地位的子公司，建立起了以资本为纽带的母子公司法人治理结构，改变了过去“集团式经营、工厂化管理”的集权管理模式。在一定程度上实现了经营权和所有权的分离，决策权和执行权的分离，意在提高集团内部运行的市场化水平，提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。
换句话说，格兰仕集团把产品的经营全部下放到子公司去，集团本身建立了营运中心、财务中心和审计监察中心这三大中心，实施对整个集团运作的服务协调、战略管控和风险管理。这样做，使各个子公司通过划小核算单位，推进预算管理和企业内部交易市场化，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式。
为了更好地提升品牌运营、服务营销水平，格兰仕还整合微波炉、空调、小家电三大产业的营销渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司和外贸总公司。据悉，格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
“有什么样的组织结构就有什么样的组织行为。”曾和平说，“原来格兰仕是典型的以产品为核心，通过结构重组以及业务流程的重组，打造了一个以顾客为导向的营销组织，有效降低了和客户之间的沟通成本和交易成本。”
格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革，无论是对格兰仕今天的生存还是未来的发展，都具有深远的历史意义和重大的现实意义，对整个集团包括各个子公司在内的经营管理上都提出了更高的要求。
2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团董事会将发展战略定位于“百年企业，世界品牌”。2007年，将是格兰仕历史上关键的一年。
未来三年内，格兰仕有更为明确的公司制改革计划。
“改革要历经三年时间，第一年要实现规范化，就是在目前完善的组织机构以后，要进一步使公司各方面的经营规范起来，实现：决策规范化；管理科学化；学习制度化；流程标准化；内部运作契约化；结果绩效导向化。明年进一步实现股份化；或通过进入资本市场，或通过企业内部的二次产权改造，优化企业的产权结构来进一步提高企业的管理和运作水平。实现这一点意义比从资本市场融资更为重要；第三步就是国际化。”曾和平说，“整个改革过程也就是规范化、股份化、国际化。”
曾和平表示，“格兰仕今后不会在第二产业有更多的投入，而更多关注金融业、地产业、以及相关的知识型第三产业的发展，我们的基本投资将会更多地投向研发和国内、国际市场的渠道建设上面，而利用格兰仕的资金、品牌、人才、网络、渠道打造一个以格兰仕的发展战略为核心的网络组织，着力建设自己的研发中心，把更多的力量放在产品的渠道建设上。”
实际上，格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚实相结合的战略组织，形成优势互补企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。
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