格兰仕发展战略(6)
变革势在必行
近年来，格兰仕调整的动作频繁，思路也逐渐清晰。
为了有效地解决企业在发展中的瓶颈，提高企业在复杂经济环境中发展的后劲，格兰仕集团董事会从2004年底开始考虑通过优化内部组织结构和业务流程，提高内部管理绩效和挖掘内部潜力的改革。
变革说起来容易，其实不然。毕业于美国知名大学MBA、曾经是政府官员的曾和平深知这一点。格兰仕总裁梁庆德也深知这一点，因此三顾茅庐，打动曾和平加盟格兰仕。
从2005年起，格兰仕启动了历史上规模最大的一次管理变革，从集团的供应、配件生产、整机生产到国外内市场销售的整个价值链中分裂出了13个具有独立法人地位的子公司，建立起了以资本为纽带的母子公司法人治理结构，改变了过去“集团式经营、工厂化管理”的集权管理模式。在一定程度上实现了经营权和所有权的分离，决策权和执行权的分离，意在提高集团内部运行的市场化水平，提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。
换句话说，格兰仕集团把产品的经营全部下放到子公司去，集团本身建立了营运中心、财务中心和审计监察中心这三大中心，实施对整个集团运作的服务协调、战略管控和风险管理。这样做，使各个子公司通过划小核算单位，推进预算管理和企业内部交易市场化，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式。
为了更好地提升品牌运营、服务营销水平，格兰仕还整合微波炉、空调、小家电三大产业的营销渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司和外贸总公司。据悉，格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
“有什么样的组织结构就有什么样的组织行为。”曾和平说，“原来格兰仕是典型的以产品为核心，通过结构重组以及业务流程的重组，打造了一个以顾客为导向的营销组织，有效降低了和客户之间的沟通成本和交易成本。”
格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革，无论是对格兰仕今天的生存还是未来的发展，都具有深远的历史意义和重大的现实意义，对整个集团包括各个子公司在内的经营管理上都提出了更高的要求。
2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团董事会将发展战略定位于“百年企业，世界品牌”。2007年，将是格兰仕历史上关键的一年。
未来三年内，格兰仕有更为明确的公司制改革计划。
“改革要历经三年时间，第一年要实现规范化，就是在目前完善的组织机构以后，要进一步使公司各方面的经营规范起来，实现：决策规范化；管理科学化；学习制度化；流程标准化；内部运作契约化；结果绩效导向化。明年进一步实现股份化；或通过进入资本市场，或通过企业内部的二次产权改造，优化企业的产权结构来进一步提高企业的管理和运作水平。实现这一点意义比从资本市场融资更为重要；第三步就是国际化。”曾和平说，“整个改革过程也就是规范化、股份化、国际化。”
曾和平表示，“格兰仕今后不会在第二产业有更多的投入，而更多关注金融业、地产业、以及相关的知识型第三产业的发展，我们的基本投资将会更多地投向研发和国内、国际市场的渠道建设上面，而利用格兰仕的资金、品牌、人才、网络、渠道打造一个以格兰仕的发展战略为核心的网络组织，着力建设自己的研发中心，把更多的力量放在产品的渠道建设上。”
实际上，格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚实相结合的战略组织，形成优势互补企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。
网友评论