格兰仕发展战略(3)
曾和平认为，日本现在依然是家电业高端技术的掌控者，如果能把这些技术精英有效组织起来在当地再创建格兰仕另一个研发中心，将会是格兰仕成为产业组织者至关重要的一步。
曾和平解释说：“对中国企业而言，日本可以为我们提供一个战略时机，不抓住会是一个损失。我们或者是独资、或者是在日本合资，把这些当地的科技精英都汇集到格兰仕。在我们北美公司成功实践的基础上，我们今年还准备在欧洲实现人才的属地化经营。换句话来说，我们想通过在发达国家的一些战略资源，包括欧美地区掌控主流营销渠道的外国人，以及日韩研发的资源和目前欠发达地区的一些常规资源组合在一起。通过异国的战略资源和人才的国际化，实现研发的科技化，营销的本地化、设计的国际化、装配的国际化和营销的国际化去打造品牌效应，并最终实现新的相互比较优势。”
王唤明认为，对于格兰仕，创新是其发展的基础，因为他不仅在制造，更多的是在创造，从微波到光波，从低档走向高端，从平板到蒸汽，格兰仕都是在培育市场和引导行业的发展，不断细分产品，不断推陈出新。在设计方面也是在不断开创差异，如生产颜色空调、不锈钢系列、光波系列等等无一不是在开创“蓝海”。
曾和平介绍说，作为微波炉和空调的心脏部件，磁控管和压缩机是由我们自主研发、自主生产、自我配套，目前构成微波炉90%以上的零部件也都是由我们自行生产和配套的，并达到了同行业的世界水平。空调、小家电的制造、研发水平也已做到全球领先。
“对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是‘空中楼阁’。”曾和平说。
曾和平把格兰仕产品定位为中档或者中档偏上。他的理由是，一方面是由于技术上与发达国家还有差距，另外还有很重要的一点是，一个发展中国家的品牌生产顶级产品，往往很难让消费者认同。
现在，格兰仕的科技投入，保持在每年的销售额的3%—5%的比例；依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体，已经研制并申报和开始申报的专利技术有600多项。
曾和平说：“专业化出市场，专业化出效益，这是20多年来我们对自身企业实践的理论总结。”
此外，格兰仕还将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，产品推陈出新的速度也将进一步加快。
资本支撑
“企业发展不排除考虑股份化，股份化也是社会化的一种表现形式，格兰仕未来的发展战略，也会朝这样的一个方向去研究和探讨。”
一个企业一般来说分为四个阶段：销售拉动型（卖商品）、战略导向型（单靠自己的份额不可能再有太大的发展，调整发展战略阶段）、资本运作型和品牌运作型、文化导向型。美国GE公司卖的是文化，是典型的文化导向型企业。目前格兰仕处于战略导向型阶段，而三年内的目标是成为资本运作型企业。
如果从资本结构、资本营运的角度来看，格兰仕非常耐得住寂寞。无论规模、效益，还是企业形象，格兰仕早已达到上市的条件，可一直未动过上市的念头。
最近市场传闻，格兰仕当前正筹备上市。
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