格兰仕发展战略(5)
“我们目前的体系一直停留在以OEM和ODM为主的生产经营方式，我们一直处于低端参与国际的分工合作。”曾和平说，“基于这些考虑，整个集团痛定思痛，开始了一系列的大刀阔斧改革创新。这是因为在企业面临的宏观经济环境下和企业微观变革的基础上，必须改革。”
在沉默了两年之后，格兰仕终于做出从“世界工厂”到“世界品牌”转型的决定。
曾和平说：“每个企业都要开创新的商业模式，如果不打造未来20年的商业模式，这个企业就没有前途。格兰仕为什么沉默了整整两年？这两年是在进行痛苦的思考。”
公司产业的转移以及做世界品牌的决心，促使格兰仕做出了改变。
曾和平解释说，作为“世界品牌”战略的重要组成部分，格兰仕将利用其在品牌，技术、资金、质量控制，营销渠道上的优势，有选择地与一些中小型企业结盟，建立虚拟组织，以OEM方式，对外发包，扩大现有经营的产品品种和规模，更广泛地覆盖客户需求，并以此扩大格兰仕品牌影响力。格兰仕2007年应该既是OEM的接受者，又是OEM的输出者，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
曾和平说，回顾20多年来我们所走过的路程，它经历了以“三来一补”的贸易方式开始创业，以OEM和ODM的方式迅速形成经济规模，走向国际市场的几个阶段。目前，它又开始全面推进以自有品牌为支撑的全球化经营，从“中国制造”到“中国创造”，从“世界工厂”到“世界品牌”，这既是历史演进的过程，也是格兰仕实施品牌战略的必由之路。
对于业内曾有人提出的“格兰仕没有战略”的说法，曾和平认为，“我们只能根据社会发展的不同阶段，结合企业生存的现实客观环境，来选择最合适自己生存和发展的历史性策略。在经济全球化日益发展的今天，我们的企业切切不可赶潮，切不可用搞运动的方式来从事经济活动。因为一个世界性品牌的创建不仅仅与这个企业的管理水平和实力有关，而且还与其所在国在世界经济中的地位有关，我们不能只看发达国家的企业在时兴什么，更要从上世纪初开始，研究人家企业管理和发展的轨迹，方能静下心来认真学习人家管理的基本功，并结合我国的国情和企业发展的实际，走出一条具有我们自己特色的品牌发展之路。”
“目前，格兰仕空调在印度、巴基斯坦等国市场是都是第一位的。另外，我们在法国已经开了5家专卖店，计划明年年初开到80家，借此提升格兰仕的品牌，拓展欧洲市场。”曾和平对未来充满信心，“如果我们要做微波应用，做国际化，为什么不把我们的装配线移到当地，打我们的品牌？把附加值不高的装配线向劳动力成本低低的市场转移，实际上我们不仅仅可以输出我们的科研成果，核心技术和产品的标准，而且还能利用当地的渠道占领市场。”
王唤明分析认为，角色的转变是在规模和实力得到进一步提升的结果，由于OEM带来规模优势，有了一定的积累后，格兰仕在重点市场上实施重点投入，高举高打，确保绝对的竞争优势，通过“品牌提升、价值回归”，格兰仕从OEM的输入者开始转变为OEM的输出者，从OEM到ODM，再到而今的OBM，格兰仕将开创新的发展空间。
新角色：产业组织者
格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚拟组织，形成企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。
“企业发展和进步的过程就是一个不断发现问题、研究和解决问题的过程，管理只有永恒的提问，没有终结的答案。”曾和平对格兰仕的现状直言不讳，“经历了家电业10几年的高速成长，在行业集中度进一步提升，品牌逐渐减少，市场增长日益放缓的背景下，格兰仕多年来在高速发展中存在的诸多粗放式管理的问题也充分暴露出来。”
“我们过去强调‘集团化经营，工厂式管理，’强调高度的中央集权。这种模式在创业初期是非常适合的，但是随着组织规模的扩大和经营产品的增多，现有的管理模式和经营的规模出现了许多不相适应的地方，”曾和平对大企业病有着比较深刻的体会，“集团领导天天忙于事务性问题，无暇思考集团的发展战略问题。企业内部的成本意识低下，办事效率低下，扯皮现象增多。”
品牌专家罗清启提出，格兰仕应该重新进行战略思考，转变发展视角，而战略要来自“客户导向”，通过战略调整带来系列、系统的调整。
罗清启对格兰仕近来的一系列调整表示认同，但他提出，希望这种调整不是局部的、环节上的调整，是要在一个超前战略的前提下，从客户完整的价值体验出发，而不是像从前仅仅从经济属性考虑问题，靠单一的降低成本的低价策略。
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