对任何规模的公司来说，从传统的供应链概念向以顾客为中心的价值链的转化都是一个极富挑战性的任务，因为在后者，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客。
摘要
对任何规模的公司来说，从传统的供应链概念向以顾客为中心的价值链的转化都是一个极富挑战性的任务，因为在后者，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客。然而，对增长着的中小制造型企业来说，实施企业级和供应链级的信息技术解决方案会更令人担忧。中小型市场中的公司如何实施价值链才会获得成功——他们是否选择了合适的解决方案以跟上业务发展的规模和范围，他们能否将技术灵活的运用于那些增值最大的领域——都会得到详细的讨论。
【批注】
一种针对中小企业的以技术为导向的方法
对任何规模的公司来说，从传统的供应链概念向以顾客为中心的价值链的转化都是一个极富挑战性的任务，因为在后者，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客。
然而，对增长着的中小制造型企业来说，实施企业级和供应链级的信息技术解决方案会更令人担忧。
许多组织的理解都是从手工或者非集成的自动化业务流程转向完全集成自动化的流程，而这个转变是依靠信息技术完成的，难度可能很大，会使个业务部门分离，而且可能相当昂贵。然而事实是，在当今的技术条件下，那些无法提高业务流程以为顾客创造更大价值的企业会被淹没在时代的滚滚红尘中。
对中小型企业来说，要记住的重要事情是，实施IT决不是一个“要么全部要么彻底不实施”的问题。在各自所面临的挑战中，中小型市场所使用的技术必须是以业务为中心，维护量少，容易实施、学习和使用的。另外，实施还必须快速，并迅速的取得回报。
这篇文章的目的在于解释中小型市场中的公司如何实施价值链才会获得成功——他们是否选择了合适的解决方案以跟上业务发展的规模和范围，他们能否将技术灵活的运用于那些增值最大的领域。
供应链挑战
在许多正处于增长型的公司来说，技术的应用是一个改进而不是一场革命。公司通常是从一个县城的会计软件包开始的。后来，他们还可能针对具体的职能添加新的软件包——例如库存管理，或者条码的编制和识别。对一些制造商来说，象 Wal-Mart和J.C. Penney等大型零售企业，可能需要电子数据交换（EDI）和事先出货通知(ASN)能力，于是也实施了。但是大体上说，许多中心型企业还保持着手工作业的方式。
然而，在这个市场空间中，越来越多的公司已经意识到信息集成的价值，并以这种或者那种方式进行了实施，在制造企业的应用系统中，就采用了物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP II），和制造执行系统(MES)。问题在于，这些解决方案在提供一定程度的集成的同时，却几乎是排斥性的关注制造和车间层运作，而不是整个业务流程。虽然这些车间层的解决方案通常都能够通过提高运作效率和减少浪费来获得基层的某些节省，但是不能够提高整个企业的价值，或者将企业的内在价值构筑进客户关系中。
成长和价值
当提到工厂级解决方案时，许多中小型公司已经开始有了第二代或者第三代软件产品了，但是他们却仍在寻找市场差异化战略，并寻求企业自身的成长。高瞻远瞩的公司已经朝着更具战略性的方向前进——跨越传统的“命令和控制”状
在现实生活中，销售收入和利润的增长并不是成本削减的结果。为了达到可持续性增长，公司需要采取合理的步骤，并将其精力放在那些能够促进其增长的人——顾客身上。构这一条价值链包括整合企业业务的方方面面，从而为顾客创造最大的价值。这也是保持可持续性增长和长期价值的最可靠的途径。
如果想让直接面向顾客的员工和生产员工协作起来以更好的服务于顾客，那么就必须在这些职能领域之间有着可控整合的及时信息流动。不能进行无缝整合不仅会影响效率，而且更重要的是，会阻碍内部和外部业务流程和业务伙伴旨在提高顾客服务速度和响应速度的协作。
技术的进步促进了专门针对中小企业的一系列新的解决方案的发展——包括可升级的企业资源计划(ERP)系统，车间级的解决方案，以及单独的供应链应用系统等。许多供应链的解决方案都集中于后台，如高级计划排程和仓库管理等功能模块，现在中小企业真正需要的是寻找能够同顾客交流并创造能够让顾客回头的价值的更好办法。
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