在中国，成功实施ERP的企业并不多，其中又以外资和国有大型企业居多。占企业总数90%以上的中小型企业大都对ERP持观望态度，未采取实际的行动。
在中国，成功实施ERP的企业并不多，其中又以外资和国有大型企业居多。占企业总数90%以上的中小型企业大都对ERP持观望态度，未采取实际的行动。
需求
中小型企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。目前，我国中小型企业IT应用主要有三个层次。
· 单机商务应用：指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等。
· 简单的局域网应用：指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流。
· 企业个性化应用和电子商务：指企业通过实施ERP，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。
然而调查表明，在拥有计算机的中小型企业中有大约85%的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。可见，加强信息化建设已是中小型企业的当务之急。
一方面，中小型企业需要提高管理水平。中小型企业与大型企业一样，需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，同样也需要在采用先进的信息技术实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统，只有这样，才有助于企业数据统一、信息准确畅通，并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力，从而提高企业的管理水平和盈利能力。
另一方面，中小型企业需要信息共享。从中小型企业内部来看，由于各部门信息不完备，信息交流不畅，迫切需要ERP系统对企业内部信息进行整合；从市场大环境来看，中小型企业作为供应链中的环节，其规模小，信息来源少，更需要及时沟通供应链上下游的信息，借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源，改善信息闭塞的状况，维护供应链的长远发展。
制约
中小型企业与大型企业不同，在实施ERP时会受到多方面因素的制约。
· 管理因素
中小型企业更注重短期的利益，重视的是看得见的回报，而实施ERP不仅具有高风险，而且投资不能立竿见影，这就使ERP的实施主要取决于企业领导者的远见。
· 成本因素
中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品，这些产品高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用，令许多中小型企业望而却步。
· 时间因素
企业投资建设ERP系统的周期一般比较长，这对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要，与企业管理者的预期结果相差甚远。
· 数据因素
数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外，基础数据的完整性及准确性是ERP系统实施成败的关键，而大部分中小型企业的数据管理比较散乱，缺乏企业建立ERP系统必需的数据基础。
· 人才因素
实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行；另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。
· 规模因素
与大型企业相比，中小型企业难以形成规模效应，在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作比较困难，从而使得中小型企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。
对策
以上制约因素的存在使中小型企业在实施ERP过程中不能照搬大企业的做法，而是应该有自己的对策。
· 明确实施目标
中小型企业应该根据自身的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标。对实施目标缺乏非常清晰的描述，会导致在ERP实施完毕后无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。在明确ERP的实施目标时，不能一味地追求功能越多越好，大多数中小型企业并非需要实现一个完整的ERP解决方案中的所有功能。对于需要实现的多种功能，如生产管理、供销存管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等，可以根据轻重缓急分阶段地逐步实施，以降低实施ERP的风险。
· 选择合适的解决方案
中小型企业应该选择一种适合企业自身的ERP解决方案——不仅成本低廉，而且实施周期短，稳定性好、可扩展性强。一般来说，降低企业对一套解决方案的整体拥有成本（TCO）可以从软件、硬件和服务等几方面来考虑。
硬件方面，主要指硬件运行环境。
软件方面，除购买ERP软件所需费用外，还需要在软件运行环境方面有所投入。
服务方面，一般来讲，企业信息化在产品与服务量的投资比例大都在1：1.5到1：1.3之间。由于产品是标准化的，价格相对固定，因此服务所需费用更应引起企业注意。
另外，中小型企业要生存和发展，就要比大型企业行动更敏捷，ERP的实施也要快速，没有太多的时间去进行反复论证。因此，解决方案的实施周期不能太长。
目前国内外各大知名厂商，如SAP、Oracle、用友、金蝶、东软等，已经开始关注中小企业的ERP市场，提出了各种面向中小型企业的解决方案。表1对德国SAP公司推出的mySAP-All-In-One和SAP Business One 解决方案、美国Oracle公司的Oracle电子商务套件特别版、我国东软公司的ERM-POWER解决方案作了一个简单的比较。
· 积极参与ERP的实施与决策
中小型企业在实施ERP过程中，一般是以软件开发商或是咨询公司顾问为主力，企业与开发商之间缺乏足够的沟通，常常产生不必要的障碍。因此在ERP项目实施之初，企业应该成立以各业务部门骨干为实施核心、以高层管理人员为决策中心的稳定的项目组。ERP的实施过程以企业内部的项目组为主，以企业外部的开发商或咨询顾问为辅，这样不仅可以保障项目的顺利实施，而且也可以保证建设的ERP系统能够满足企业的需求，实现既定的目标。
· 进行管理变革
ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。要进行管理变革首先就要从管理层开始。管理层必须正确认识ERP，重视ERP，对ERP予以一贯的支持，才能保证ERP的顺利实施。其次，ERP的实施一般会涉及到企业内部组织结构的变更，业务流程的重组，原有的管理思想、管理方法也会发生重大的改变。中小型企业的组织机构一般不太复杂，要进行组织机构的重组实现起来并不很困难，关键在于企业的领导者要提高自己的管理素质，有进行管理变革的决心，将管理变革不断深入下去，而不只是拘泥于形式。也只有这样，ERP才能得以成功实施，成为提高企业运营效率的有效工具。
· 搭建数据平台、统一标准
完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息。准确但不规范的数据，也只能在局部区域内有效，数据的传递和处理都很困难。准确但不实时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码，在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可按照企业标准及约定进行分类和编码。
· 建设项目团队
企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上线，更应该看ERP能否适应企业不断的发展。这一方面涉及到ERP系统自身的可扩展性（企业在选择ERP解决方案时应加以注意），另一个重要方面就是企业内部人员对ERP系统进行后期开发和维护管理的能力。因此，中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。(本文作者系中央财经大学信息管理系讲师)
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