因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区，走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。
误区之四、五
误区之四：对“一把手工程”的片面理解
第三种误解是对“一把手工程”的片面理解。人们常说，ERP实施是“一把手工程”。的确，没有高层的决心，不可能实施ERP。但是，把“一把手工程”简单的理解为：一把手作决定，然后强行往下推行，不管下面理解与否，是很危险的。因为来自下面的消极怠工足以把ERP项目置于死地。笔者在同国内一家大集团公司ERP实施负责人进行交流时问了这样一个问题：“当员工不接受新的解决方案时，你们怎么办？”这位项目负责人答道：“先讲明道理，然后强制推行。他们知道我同老总的关系，不敢同我顶。”使用权威强制推行变革是一种非常的手段，在这位负责人那里，它成了通常的手段。权威可以使人暂时地盲目服从，但不能代替对于理念和价值的认可，更不能代替利益的补偿。
ERP实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人（“一把手”）的决心，没有“一把手”的战略思考和变革决心，就谈不上变革。“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动ERP实施才能有必胜的把握。这需要反复的沟通，利益的协调和激励机制的建立，而不是通过简单的行政命令就可能实现的。通过行政命令实现的企业变革将是短命变革，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后会发生反弹、产生逆转，又回到原来出发的地方，因为人没有被改变。
误区之五：ERP选型“先结婚后恋爱”
为正确的选型方法应该是，企业决定上ERP之前提出以下问题：
现阶段公司的生存或发展遇到了那些问题？
需要采取什么样的管理模式才能解决这些问题？
这些管理模式是否需要IT技术的支持？
公司目前是否有足够的IT技术手段支持管理变革？
通过对这些问题的思考，企业明确自己的变革目标，根据变革目标决定对战略、组织机构、管理模式的整改，制定相应的IT规划，最后在决定上不上ERP、上什么样的ERP。
但通常的做法是，企业在没有就上述问题进行系统思考的情况下就选定ERP系统，然后再根据ERP系统重新设计业务流程，把企业和软件硬捏在一起。无怪乎有人这样比喻ERP的实施：ERP实施的咨询公司是父母，企业是男孩，ERP是女孩， ERP实施是一场由父母包办的婚姻。
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