因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区，走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。
误区之八
误区之八：削足适履的业务流程重组
以实施ERP为目的的业务流程重组应该包括以下几个步骤：
建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。
识别需要再造的流程：找出阻碍业务目标实现的关键流程。
理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准。
结合ERP提供的技术可能性再造流程。
对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整。
但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP中固化的业务流程生搬硬套到企业头上。
这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？
这里有必要对认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的论点多说几句。这种观点有其合理的一面，即设计新的流程时的确需要尽可能地摆脱常规的束缚，暂时地抛开一切限制，使设计过程成为一个真正的创新思维的过程。它的误区在把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入的分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙。其次，通过深入分析可以，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个捋清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。
当然，现有流程分析是手段而不是目的，因此应该控制在这方面所花的时间和精力。因为人们很乐意讲述自己的工作，如果不加控制现状分析就可能耗掉许多宝贵的时间。
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。但是在ERP实施的实践中，人们对于这一序列变革缺乏足够的、清晰的认识，对变革的复杂性和变革管理的必要性和重要性缺乏认识。由于在认知方面的误区，ERP实施常常陷入困境。有些企业实施失败了还不知道是怎么失败的。
走出ERP实施的误区道路只有一条，那就是在实施项目的之前、之中和之后都要关注人这个企业最活跃、最有创造性同时也是最具有破坏性的因素。关注人不仅仅是对员工进行ERP软件的使用培训，更重要的是要要关注员工的心态，引导他们根据新的运作模式的要求转变他们的思维方式和行为方式。关注人还意味着要重塑管理系统中与人相关、影响人们处事方法、思维方式和行为方式的部分，使之符合企业发展的愿景目标。
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