因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区，走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。
误区之六、七
误区之六：售前的误导
ERP市场竞争激烈，大家都找住一切机会进行销售。销售时客户虽不同，说辞却总是那么一套，包括在销售阶段为客户制订的“客户化解决方案”也是老一套，只是把客户名称改一下。客户调查问卷上收集的“客户需求数据”也只是用来决定系统配置，不是用来判断软件是否适合客户的需要。
一般的销售过程是：销售人员锁定目标－＞实施顾问准备“客户化解决方案”－＞到客户那里介绍“客户化解决方案”并回答客户的提问－＞进行其它活动促使客户签单。
在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。
误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解
笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的ERP实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生产的物料消耗。
实施顾问的局限不仅是在管理知识和经验的缺乏，更严重的是他们忽视对客户了解。笔者就曾在一家跨国公司发现，实施生产控制模块的顾问居然在做3个月的实施工作之后还不了解客户的生产流程。在一家来自欧洲的ERP实施公司，笔者也发现，实施顾问也都只知道软件有什么功能，不知道这些功能对企业有何作用，也不想知道。
笔者曾有幸拜读过一家知名ERP实施公司的BPR高级顾问为客户完成的现有业务流程描述，图文并茂，令人看后很是钦佩。但当本人就其所描述的业务流程向该顾问讨教时却发现，顾问一问三不知。原来他只是画了流程图，既没有弄懂客户的实际业务操作过程也没有弄清客户遇到了哪些头疼的问题。
缺乏管理知识又忽视对客户情况的了解，怎么能帮客户去策划和管理一场管理模式的变革呢？
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