2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。这项旨在为中国读者推荐最具价值企业的调查，充分肯定了联想在国际化进程中的表现，高度评价了联想“持续赢利的能力”。 9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球
PC汇聚行业精英 共同打造“赢文化”
六、管理创新——汇聚全球行业精英 共同打造“赢文化”
2006年，联想继续大力吸纳全球最优秀的人才加盟，构建世界PC行业最强有力的管理团队。行业精英的汇聚，给联想带来了关系型客户以及供应链等方面的更丰富经验，进一步增强了联想管理团队的实力。现在的联想管理团队，在不断国际化精英化的同时，也进一步年轻化和多元化。
联想CEO阿梅里奥曾经提到加入联想的原因：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。联想已经有了比较好的基础，实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史，具有突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。” 业内人士分析，联想诱人的前景和优秀的企业文化，是吸引业界精英的主要因素。
并购IBM PC事业部以后，通过原联想文化和IBM文化的不断融合，联想致力于打造新的“赢文化”。其文化整合的顺利推进，已经出乎了众多业内人士的预料。我们不得不分析一下何谓“赢文化”，联想是如何创造了企业文化融合的奇迹。首先，联想在整合过程中通过分析发现，以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观，也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。在具体的整合过程中，联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。在并购之初，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，为顺畅的文化融合奠定了基础；随后，通过开展“文化鸡尾酒活动”，组织案例讨论等形式，帮助员工发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。
其次，联想深度分析并把握了适应行业和环境需要的文化特性。对于技术日新月异，价格千变万化，“毛巾里面拧水”的PC行业，速度、效率、纪律性以及业绩导向，是PC企业不可或缺的基因。在这四点上，原先的联想做得很好，这也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力所在。在这一层面，联想更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司。
至于建立在这两个层次文化基础之上的，每一个人的行为准则和做事方式，随着国际化的深入，联想必然地做出了调整和改变。以前中国员工更习惯于等着上面授权协调，得到指示再行动，现在的联想要求员工自我授权，敢于承诺，主动地承担项目和任务（包括跨部门的项目和任务）；中国员工往往倾向于“划地为界”，不关心与自己不直接相关的事务，现在，他们学习国际同事的长处，更愿分享想法、贡献主意，更主动地沟通、表达；中国人喜欢定性分析，从经验出发下结论，现在，他们迅速掌握科学的项目管理、流程管理方法，更加“down to detail”，善于以数据说话、理性分析。
企业间的文化融合，不是一场东风压倒西风，或者西风压倒东风的战争，而是一个兼收并蓄、去芜存精的过程。联想之所以能够成功整合，就是因为其管理层，其每一名员工，都希望赢，都有共同的目标——让整个公司在行业里面胜出；都有很强的意愿去打造一个“赢”的文化。有鉴于此，杨元庆不无自豪地说：“这就是我们的源泉，也是我们对未来的信心所在。”
联想通过全价值链创新，不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式，联想在打造各个细分区域的领先优势，覆盖全球的更多市场；通过全球品牌战略，在全球打造联想品牌的知名度和美誉度，形成品牌竞争力；通过一系列供应链改善措施和成本控制，提升产品竞争力……一系列的创新举措，将为联想国际化的大厦夯实基础，为联想的全球基业打牢根基。
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