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第二问：OA的本质是什么?
这个问题有点像哲学命题，但却是CIO非搞清楚不可的问题，否则将无法建立这个项目与管理的支撑关系，苦心孤诣整理的需求可能许多与战略并无重要紧急的关系，只不过是个人的软件细节偏好。
实施OA其实是组织行为变革的革命，只不过手段是用OA，负责人是CIO或办公室主任，实际领导是大老板，是全员参与的一场革命洗礼。
与财务软件不一样的是，OA项目的应用范围决定了它是一个“全员信息化”的大事，这期间，应用范围的量变积累已经使得项目产生了质变的层面，已经涉及到了整个组织的“行为变革”范畴，也许eHR软件或进销存软件使用失败了没有什么，甚至别的部门根本就不知道发生过，但OA不同，从上线那一天起，到最后无论好坏，每个人都知道你干过一件漂亮或者很糟糕的事情。
记住：OA项目的性质是一种组织行为变革的工具。
绝大部分CIO都是可爱的技术爱好者，也正因为技术的原因被领导指派为OA项目负责人。不过组织行为学和组织管理学并不是CIO的擅长，所以CIO难以了解或者描述OA的价值，失去了以组织行为管理的价值准绳，只能凭借技术作为判断方向的依据，这样的选型想不失败都很难。
所以，作为CIO要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推动一场组织行为的变革，代号是OA，你将在未来几个月中改变原来那些你熟悉的人的行为模式，把他们从电话、面谈、会议中拽出来。从本质上说，掌握如何通过软件辅助推动组织行为变革甚至比采用什么类型的技术更为重要。因为OA是在用创造力开创管理软件业中另一大分支——组织管理软件，是在将新技术不断带入这一范畴中，把软件变成对组织中每一个人都有价值的工具。
研究OA的挑战一定要建立在对OA的本质的认知基础上，我们常见的现象是，CIO在立项中把对需求的满足度作为最高权重指标，另外关注的是技术的先进性和安全性
等等，这些都过于偏重技术了。他们到底忽略了什么?笔者看过一份IDC专门的调查研究报告，与笔者实践中求证的答案一样，那个答案却是CIO背景的人最容易忽视的。
1. 易用性
在OA的本质探讨中，我们已经明确了，OA其实是一次组织行为变革的代号，其形式是软件部署和使用，实质是组织行为模式的变革，特别是协同模式的变革。
过去曾有无数的OA，在立项阶段CIO和办公室主任殚精竭虑地整理完整的需求，在支付了大量的金钱和时间之后，通过项目化开发得到了满足，但实际情况是根本没有人愿意用，是什么导致了这些需求的提供者拒绝使用系统?
这样的变革需要两种力量的参与，一是领导真正的重视，而不仅仅停留在口号或者愿望上，需要身体力行，在那些成功的OA案例中，位高权重的领导者常常是最早上线、最晚下线的人群之一。另外就是群众的高度参与，在评估成功的关键阀值中我们提到应用范围值就是这个特性的量化。
领导和普通群众的最大的共性是电脑应用水平不高。事实上，一个在运作中的组织是难以从业务惯性中摆脱出来专门去从事学习的，我们可以把财务部几十个人停下来专门学习财务软件，加班加点在电脑上重新输入凭证、记账，但我们无法让整个组织停下来3个工作日，专门学习OA软件，最多是轮流培训2天，绝大多数是一天甚至半天。
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