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中国式项目化模式注重与客户的短期合作，急功近利的成分更大。
3.产品化+局部定制
比较了两种模式之后，客户无疑要做个决断，大部分客户会选产品化。有极少的客户选择项目化，但有一些客户还是期望在购买时获得承诺，满足产品化尚无法满足的个性化需求。这种情况下，导致了第三种模式的出现：产品化+局部定制。
“产品化+局部定制”仍然会导致两个结果，客户的需求如果产品架构可以支持，可以以扩展模块的方式满足，那么没有问题;如果产品化的技术架构不支持，客户的需求如果要满足，就只能以调整架构，牺牲升级来换取。以用友致远的A6为例，其架构最早根本不支持，现在开始逐步支持，逐步成体系，这是一个漫长的成长过程，需要漫长的实践积累才能保证软件接口的成熟度。
由于项目的个性，实际上持续服务是不可能的，反观产品，如此众多的客户不仅使得产品经受了个体完全无法达成的覆盖性测试，这些测试中的Bug反馈和需求反馈又进一步导致了产品加速完善。最重要的是使得客服能够形成版本知识库，有了这样的知识库，客服人员能够回答几乎90%稀奇古怪的问题——其中大部分是IT环境问题(病毒、插件、IE版本、补丁等)，而且并不会因人员的变动导致服务质量下降。总之，产品化让我们见多识广，知识库让我们专业化，众多的客户经验让我们从解决问题上升为专家指导。
笔者常告诉客户，项目化的验收之日就是OA的死亡之日，只不过要1～2年才显露出来，供应商撤离，客户项目经理转移到其他项目，对OA项目来说，无异于根须死亡，树叶发黄凋零是迟早的事情。
只有产品化才是中国大部分客户能接受的长期发展保障机制，项目化要想长期保障，太贵了，你要想想你是否玩得起!
第七问：如何制订OA实施阶段规划?
大部分客户的项目经理都会根据老板的期限制订一个实施规划，分为调研、制订方案、启动会、实施、培训、测试、上线、正式运用等，实施顾问会和你一起根据项目的大小、难度、重点去制订对应的方案。
经过多年的实践，OA的实施方法论已经非常完善，有几种不同的模板，甚至能够提供启动董事长、总裁的发言提纲，但这是不够的，你完成的不过是当期的实施规划，你如果了解OA的本质，认识到这是一个长期而艰巨的组织行为变革的挑战，而你没有战略规划，你可能会把不该在这个阶段完成的事情纳入进来，混淆了主要问题和次要问题，甚至会导致失败。
首先，你应该有一个长期战略规划，你需要知道OA的应用不是一蹴而就的，所以你不要期望把所有的问题都能在今天解决。
根据我们的经验，建议你至少要规划三个阶段：
第一阶段：共性应用阶段
第一阶段的使命是保障快速上线，尽快建立组织级协同方式的新的习惯和模式，你现在已经知道这个速度是非常重要的了，所以你必须对这一阶段的需求进行准确的确定，如果你不加控制，你可能会无意中设定了过多的目标，最糟的是每个部门都有自己的重点目标，大家都陷入到自己的细节需求的满足、扯皮之中，仍然没有协同起来。
这里用一句很“哲学”的话来描述这一阶段的应用特点：最大范围的最小应用。意思是除了公文、文件夹之类必不可少的应用，你首先应该推动的是“自由协同”，自由协同会快速地让所有人感受到电脑协同方式相较于传统协同的优势。很快，最多两周，如果你能促进每个人每天上线2～3次，那么大家都会爱上协同的。当你看到这样的情况：领导在走廊抽烟，远远的一个下属喊道：“x总，我昨天把项目材料搞完了!”然后你听到x总大声地回答：“好了，你把它协同给我吧。”你就知道，第一阶段大功告成了!
第一阶段是成功的第一步，不积跬步无以至千里，如果第一步倒下，就不会有未来。关于第一步的衡量指标将在第9问中提到:衡量成功的简单指标的2个阀值和2个月期限。
第二阶段：深化应用阶段
即使在同一个单位，也不是每一个部门的管理水平都是一样的，同样OA的应用深度也会不同，流程繁杂的部门领导重视流程梳理和效率，文档如山的注重文档管理，知识变化快的注重知识管理，总经理工作部、办公室注重结果，项目经理注重过程和跨部门信息对称……
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