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因此，你要在第二阶段进行二次实施，这次是以部门为中心的管理深化，通过OA把部门管理的难点、重点通过深度实施解决掉，而且刚才说到的问题很多还需要组织保障——在部门中设置兼职岗位落实到人，这样才可以检查和推进。
如果运气好，你大约可以用半年到1年的时间完成这一切。那时候，你们单位的流程有序了，而且建立了流程设定的流程，一个又一个新流程在自由协同的实践中逐渐成熟，转化为模板，上升到制度;你们单位的每一个大一点的部门都有了肩负OA深化使用的兼职人员甚至是专职人员，并且可以考核他们。单位第一次设置了总监或副总级别的知识管理负责人，有了知识的筛选标准、强制的采集上报制度、知识贡献的激励……注意这是一场变革，没有组织保障是不行的，没有激励也是不能持久的。
第三阶段：整合应用阶段
这个阶段的关键在于整合什么?很多CIO错误地把深层次紧耦合整合需求当成了第一阶段目标，从一开始就自讨苦吃。要知道，整合的基础是两个或更多的系统在完成了自己的深化应用(复杂的系统都有这3个阶段)基础上才有整合的价值，如果你像笔者一样在软件业干了18年苦活，你一定会像笔者一样感慨，在通往信息化的道路上有多艰难!没有任何一个CIO有把握能让任何一个系统都应用成功，用上1～2年就换掉系统的比比皆是，更郁闷的是系统还行，而厂商已死掉了，这样，需求的细节没有清楚、缺乏深度分析和前瞻性的设计、当前技术发展尚不足以支持扩展性，那么草率地把整合愿望付诸实施将成为你职业生涯的梦魇。
深度整合就是项目!看过上一问的项目和产品比较你就会知道，你在挑战的是你自己的综合素质的极限发挥，超越自己远远比完成一个项目更难。所以，最后项目多半以两败俱伤而草草收兵。
有CIO曾经问我，这三个阶段需要多长的时间?根据笔者对众多组织的信息化发展的了解，笔者认为三个阶段2～3年内实现，比较现实。这里的建议仅供参考，谬误之处请包涵并指正。
第八问：如何建立OA项目的长期发展机制?
其实答案在阶段规划中已经谈到了，不过这次我们站在组织而不是实施的角度来看一看。
首先明白机制是什么，机制字面的含义是机能和体制，在组织中表现为分工和职能设置、授权、流程、考核、激励等综合反映。机制不是靠一纸公文就能搞定的，需要认真的分析和慎重决策。
从实践层面来看。笔者认为要想让OA成为一个组织管理的重要平台，真正发挥作用，那么必须考虑长期发展机制。
首先要考虑解决OA的定位问题。
对项目的定位将决定项目的价值贡献和发展，由于缺乏对OA本质的了解，绝大部分客户把OA当成了一个阶段性项目，而没有意识到，如果能充分重视OA，OA将成为一个强大的战略实施的支撑平台。如果说基于互联网的库存管理系统将支撑你的企业全国性扩张的战略，那么OA可以成为你在全国范围内进行组织管理的支撑工具，无论是收购、兼并、内部重组，OA都将忠实而快速地反映组织的变化，并支撑快速流程调整，汇总并建立中央知识管理，与ERP的结构化信息相辅相成覆盖整个管理范畴。
其次是要解决岗位职能设置，设立OA专员。
因为定位的问题，所以很少有客户能为OA的发展设计专门的岗位，如果把OA定位在一个软件，那么找个职高生来完成数据备份，定时升级之类的小事也确实无可厚非。但如果定位在组织管理和战略实施平台，那么OA的发展将影响到整个组织能力的提升，你就不能再考虑用高中生了，你需要考虑一个在单位有多年工作经历，熟悉各个业务部门情况，具备协调组织能力、至少是对组织管理充满兴趣的人。他在单位如何?他的使命是在上线后未来的2年中完成对二阶段和三阶段的领导。按照笔者的理解，非资深人士不可，而且他还得不断学习。
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