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另外随着应用的深化，要设置的岗位有：部门知识管理员、HR部门或企管办执行力和文化建设的监督员，当然，这些人只需兼职即可。
第三是授权。
即使设置了专人，笔者还是很难相信业务部门那些“扛”销售指标的中层管理者甚至是高层会对这样一个角色充满敬意，他们会不自觉地抵抗任何改变习惯的变革，他们会因为打字慢而不愿意输出任何东西，他们会解释说销售压力大、事情多，没时间学习，没时间打字，给你电话汇报就行了，这时候你该如何?
作为企业管理者，你必须对OA专员授权，并且在公众场合，你可以审查他的规划，避免他过度实施干扰正常业务，但你也必须在众人面前给他树立威信，给他对不按照审定的规划取得进展的部门或人员有处罚的建议权。
第四是制度化保障。
如果要在一个组织中推出一个重要的举措，那就不是仅仅通过公告告知那么简单了，你应该考虑制度化，你应该建立“xx单位OA使用规范”，把OA的使用变成制度、使之合法化，明确高压线——那些绝对不能违背的事情(比如非出差生病的情况下多日不上线之类的)和处罚标准(最好是经济手段)。
第五是正向激励。
如果变革没有好处，谁愿意变?所以激励很重要，激励不是心血来潮的赏罚，除了处罚，我们应该去创造更多的奖励，我们可以结合知识管理设置知识贡献奖，可以征求对流程的建议给流程优化奖，可以鼓励员工在论坛分享竞争情报，鼓励管理建议，奖励部门文档管理水平率先达标的团队，表彰第一个使用关联项目进行跨部门协同的动态团队……在鼓励和表彰的过程中，企业的价值观中推崇什么一目了然，文化逐渐成型。
这一过程中，领导的参与也是一种奖励，更多的管理者应该习惯于在论坛中回复基层员工对战略的疑问，通过论坛了解组织运转的问题，及时提到解决日程中来。
最后还有一个需要解决的问题：谁与你同行?
从未来的理想远景中回过神来吧!就算你明白了所有的道理，你还是要在今天将这些所有的思考转化为一个基本的决策，你将选择哪一家OA供应商作为支撑OA长期发展的伙伴?正如你想象的那样，你要选择的供应商不仅其产品要有关联理念，符合组织管理的需要，还要功能设计得非常简易，能帮助你快速达成阶段的成功，更要有对组织管理实践的深入认知，能给你提供咨询和建议，最最重要的是要寿命长，能存活到你成功的那一天!
第九问：你的OA系统成功吗?
衡量一个抽象的事物是否成功非常复杂，你可以检查标书和实施计划中的子项目标是否在实施期限内达成;另外一个简单的方法就是在实施启动的第60天检查你们单位两个指标是否达到了应用阀值。
检验实施成功有两个阀值：
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