提前做好"功课"很必要
◎ 点评专家
张欣 北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
绎明宇博士 赛迪顾问项目咨询总监
王磊 IDS Scheer中国副总裁
张振坤 凌云科技集团有限责任公司信息管理中心主任
张欣 北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
在回答案例提出的问题之前，我们必须了解与需求分析有关的一些基本理论问题。
提前做好"功课"很必要
首先，了解需求分析的重要意义。其一，需求分析是企业IT建设的一个基本环节，是联结企业IT规划和IT实施的重要纽带或桥梁；其二，需求分析是企业IT战略的详细表述，也是IT价值的根本所在；其三，需求分析是企业的一次管理改进过程。
其次，了解需求分析的演化趋势。我们经常讨论企业信息化失败的比例有多高。其中一个很主要的原因就是需求分析没做好。一种情况是IT项目甲乙双方由于知识、能力、策略或管理等方面的问题未能做到无缝沟通。
另一种情况是，尽管甲乙双方沟通不错，但需求分析或许只是对管理现状的一次简单呈现，未能解决企业管理方面存在的根本问题，或是提得过于理想，导致项目过于复杂，实施周期过长，最终让双方丧失信心。
这些问题推动了需求分析的方式方法发生演化：一是IT服务方的需求分析责任人越来越多地由管理顾问来担任；二是IT项目双方合作得越来越紧密；三是随着质量管理、项目管理技术的应用，需求分析变得越来越规范；四是随着软件工程理论的发展，需求分析的方法论也发生重大变化。比如，引入OOAD(对象导向分析设计)思想并结合UML为业务需求建模。
再者，了解需求分析的主要内容和实施步骤。需求分析主要涉及功能性需求与非功能性需求两类，并以功能性需求为主。
一个需求分析详细回答三个方面的问题：一是企业的现状是什么(As-Is)；二是企业IT建设的目标是什么(To-Be)；三是从现状到达目的的最佳途径(方案)是什么(Best Solution)。那么，如何完成上述三个方面的准备呢？
首先，我们要了解需求分析的范围。一是功能范围。是一个ERP系统，还是一个独立的财务管理系统？二是业务范围。比如，一个管理会计功能模块可能只用在整车制造环节，也可能覆盖全部零配件制造环节。三是机构和人员范围。一个会计核算系统可以只要财务部门负责数据维护，也可以开放一些数据接口给生产、采购、仓储等部门。
其次，确定需求分析的层次。需求分析主要有两个层次，一是面向系统开发的需求分析(要变更或改进，需要较大的工作量。)；二是面向系统配置的需求分析(变更或改进相对较容易些)。
再者，确定需求分析的模式(方法论)。需求分析的模式受三个因素影响：编制需求分析的指导思想、编制需求分析的工具、软件服务企业的质量管理体系和项目管理体系。
了解了IT项目需求分析的范围、层次、模式之后，我们再结合项目甲乙双方的知识和能力作出判断，有时可能需要第三方的协助。 要占取主动地位再回到蓝兰集团的案例上来，那么，需求分析究竟该谁来做？
1、案例中提到，"在签约的时候，曾经和软件公司讨论过，需求调研由顾问按照提纲进行访问，然后整理出文档供(甲方)确认"。那么，既然已有合同约定(包括口头约定)，双方就应该按照约定的方式和步骤实施需求分析。
2、如果事先的约定可以变更，那么，我们再来看李封的建议。可见，其中存在几个重大的逻辑缺陷：首先，如果顾问只是到现场对业务部门的需求责任人进行"模块需求规格说明书"编写培训，那么，就无法对蓝兰企业做深入了解；其次，短暂培训是否就能让蓝兰公司的需求责任人员具备编写需求分析的能力值得怀疑。
另外，李封说，"顾问用四天时间对提交的需求规格说明书进行批改。"那么，乙方顾问根本没有对甲方进行过详细调查，怎么能在四天内完成对甲方需求的批改呢？最后，对甲方需求与乙方标准产品之间的"差距"，是更改甲方需求，还是更改产品来弥补？也难有定论！
3、针对这种情况，蓝兰公司不能让本来的主动地位变成被动，更不能在需求分析环节失去把握能力。而应该依据笔者提出的分析模型或其它类似的分析方法对自己和乙方的知识、经验以及承担需求分析责任的能力做出判断，并据此来决定是接受还是否定李封的建议，甚至，当认为对方的知识、经验、能力和责任心值得怀疑时，还可以取消与乙方的合作。
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