王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
历史再次重演
一年后，因为相似的原因，集团再次要求公司上马MES（制造执行系统），并要求继续跟集团所属的软件公司合作。这次公司提出了上次的种种问题，希望集团能够予以考虑。
最终，妥协的结果是，集团又请来一所著名大学。
但是，结果不出所料，曾经出现的问题照样出现，并且解决起来更趋复杂，因为软件公司和大学开始互相推诿，都认为对方应该负责。
最终王立想到了与李锋的那些不愉快经历，还是决定找大学负责相关项目的教授解决。可是，在处理一些具体项目之后，王立发现自己跟教授的矛盾也与日俱增。他不知到底是自己与人交往的能力下降了，还是因为其他的原因。
事情既然发展到如此地步，公司的信息化工作会重蹈覆辙吗？该如何避免上次的失误呢？王立不由得挠起头来……(王凯山)
达成利益均衡
刘古权
金算盘软件（集团）公司 总裁助理
案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。
这是一个非常典型的信息化失败案例，从项目本身看，摊派似乎是信息化失败的一个重要原因，其实不然。
从故事中我们不难发现，案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，集团老总（代表集团利益），王立代表制造公司，李锋代表软件公司，而教授代表的是某著名大学。
“摊派”的组织是主管部门，不同的利益组织的利益诉求是不同的，对集团来说，想通过信息化实施典型案例得到资金扶持，对王立来说，更希望通过信息化手段，改造传统企业管理流程，提高管理效率。
对李锋来说，通过给自己兄弟企业开发软件想获得更多收益，以便在全集团推广，对于高校教授来说，自己有丰富的MES理论，也想通过企业将理论转化成生产力，对主管部门来说将科研资金支持国有企业。但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。原因在于，这些角色对ERP的系统有一些认识上的误区:
大家都知道ERP软件是跨企业部门、高度集成的管理系统。要求开发人员不仅懂软件还要懂管理，既要能和业务人员沟通了解业务又要懂管理和老板沟通了解企业管理个性。并且不能完全按用户的需求去做，自己开发的产品没有一定知名度品牌的产品无法让客户按你的流程和要求去做，这样我们的开发人员做的管理系统一定是手工管理的电算化，而不会是一个基于IT架构的管理逻辑。这样做下去的基本模块就是业务系统的电算化，再加上原来的财务系统加上接口程序，这样的结果是尾款拿不到。公司的员工由于有大公司的诱惑避免不了另谋高就，人一走，软件几乎不能用。成本已发生，人一流失，所有的知识和经验都随着人员的流失而消失殆尽！
ERP系统本身是根据制造业MRPII演变而来的，管理的核心是企业的物料及生产能力计划，与财务高度集成，这决不是一个投入几十万就可以完成的开发项目，所以这决不是一个非专业的软件公司就可以承受得了的。
同样，一个MES项目涉及很多设备控制软件与生产管理软件相关的一些开发，这么大的开发量也不是一个高校的教授和几个学生能完成得了的。预计成本远低于实际所需投入，在这种情况下，利益各方的利益都不能得到有效的满足，所以项目一定是失败，所以，要打破这种局面，惟一的方法就是减少利益群体，寻找在行业领域有成功案例的专业软件开发商做主体乙方，或者致力于制造行业的软件开发商做合作伙伴。在这个项目中，最大的误区是，公司老总忽略了自己真正的管理需求，正确的做法是什么呢？
做为CIO的王立应和老总有效沟通，与软件公司同学合作成立个集团信息化小组，要得到集团领导和分公司领导的支持，尤其软件公司和自己所在公司领导的管理上的支持，对整个集团进行调研，形成一个整体的IT规划，按照IT规划去选择合适的第三方软件供应商进行合作，可以通过公司试点，试点的时候要重实施，尽可能的少改产品，为了得到主管部门的资金支持，可以考虑和软件公司合作开发，共享知识产权的方式，这样不仅提高了软件代码的复用率，同时，也降低了开发成本。
同样，MES软件和高校合作也是一样，不要指望高校或几个人的软件公司能开发出管理软件，管理软件是个高投入的产业，同时，随着用户管理的不断变化，软件的功能也要不断的升级，没有一定资金实力和持续研发能力是不行的。实施成功一个企业实际上就锻炼出一批软件实施和二次开发队伍，然后在进行推广，进而实现整个集团的信息化管理。
京东方集团当年就有一笔北京市科委的资金支持，当时立项的时候是开发一套数字化制造软件，就几十万的资金怎能开发出一套系统，当时，我和负责此项目的集团CIO董博士研究用集团下面两家公司试点，用科委资金购买实施服务和二次开发费，由试点单位出资购买商品化软件，利用三个月时间ERP实施成功，试点单位经过一年的使用，效果明显，科委验收的时候，亲眼看到软件给企业带来非常明显的效益也感到非常满意。
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