王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
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做好沟通
ERP项目不能盲目上马,前期的准备工作和本单位的人员素质非常重要,再就是上马后,千万不能看谁的“面子”，做好沟通这一点也是非常重要的。项目要看到的是他的实用性，而不是只作表面文章，应对检查。
我们公司现在也在上ERP项目，从2006年的7月一直搞到春节，可以说这个项目一开始就是个错误，公司的盲目上马，公司职员的素质低下，CIO的职责体现出来了，可说出的话没人听，职权没有。各部门有各部门的看法和想法，他改这，你说改那，一天到晚改，数据库一遍一遍地修。修来修去以前能用Excel都能做出的数据，现在都分析不出来了，公司的信息化建设陷于停顿。现在公司正在和软件开发商协商，看有没有起死回生的可能。以后还会出现什么情况，还是个未知数，我在这里要说的是CIO的职责有了，CIO的权力呢？(李刚)
问题出在王立身上
不同的人在处理相同问题上，可能会产生不同的效果。在本案例中，我觉得问题主要出在王立身上。首先，他没有理解所上项目的目的，却提出了‘过高’的要求，自然不会被老板采纳。其次，不先与李锋进行有效沟通，以达成共识，却屈从于老板的意志，造成了项目运行的流程与软件公司的规划发生了冲突。
对李锋的直言相告，没有采取任何有效措施，反而使两人产生隔阂。从应付主管部门检查，顺利过关上可以看出，只要两家合力商量并在集团协调之下，是可以使ERP项目获得成功的。王立在这方面是做得很不够的，可以说书生气十足。（白红钢）
领导牵头挂帅
如果摊派的项目对本单位的工作没有实际的使用价值，那么可以说，这个项目注定是“短命”的，没有生命力的东西怎么能指望它茁壮成长呢？
所以，面对这样的项目，我觉得，如果一定要做，必须要有一个上级领导牵头挂帅，否则，还不如一开始就一推了之。（蔡镇荣）
这种项目谁也做不好
这种项目，责权利明确不了，怎么可能不出这种问题。本应是服务商和用户间的纯粹商业关系，但是“摊派的项目”天生就是个怪胎，各种利益交织在一起，目的不是为了持续发展，而是短期的面子工程。(宋洪华)
CIO，应该具备沟通艺术
我觉得王立在实施ERP的过程中，按老总意思更改项目计划的做法是不对的，这是导致项目失败的一个重要原因。
作为CIO，应该具备沟通艺术，在老总对ERP实施过程中产生分歧时给予解释，而不是急于求成的靠朋友关系更改项目计划，导致项目实施错乱并引发与朋友之间的矛盾，从而导致项目失败。此外，在ERP实施结果后上MES项目时，没有总结之前失败的教训，实在不是一个好的CIO。（吴洁）
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