王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
权责明晰
医院动手术一定要有主刀、副刀、护理、麻醉师等不同技能的人员一起实施。这个庞大的医疗团队分工明确、权责明晰，才能在开刀时统一意见、协同作战。
案例中的老总显然是对企业信息化只有感性认识的人，却成了最高统领，其在手术中的地位超过了精通医理的主刀医生。越俎代庖是十分危险的，最终会导致手术失败。在案例中，精通IT项目的李峰和熟谙公司业务的王立应该是企业信息化项目的最高统领、手术的主刀医生，联合对手术负责。
事实上，企业信息化应当建立这样的联合责任制，让IT与业务双方对项目承担共同的责任，奖惩规定明确，从而避免问题出现时互相推诿责任，矛盾激化。把目光只放在投资回报上的老总，作为集团最高决策者，应当在初期阶段扮演一个任务分派者、制度建立者，在推进过程中扮演一个宏观指导者、制度维护者，在出现矛盾时扮演一个各方面利益协调者、制度执行者，倾听两方声音，积极支持推进工作。
因此，“权责明晰”是推进企业信息化的有力保障。
实时沟通
手术开始前，医患需要沟通，全面了解患者的症状和身心状态。手术开始后，主刀、副刀、护理、麻醉师等医护人员之间也需要实时沟通。因为开刀过程中，随时会发生各种意想不到的问题，要随时了解各种生理反应的指标。
IT归根到底是一种工具、手段，是为主业务服务的。企业的信息化往往伴随着企业各方面的变革,在变革过程中不可避免地要触动多方的利益，是一个需要磨合的过程。这时，IT部门与主业务部门的实时沟通以达成统一意见，与企业最高决策者（老总）的有效沟通以赢得支持意见是显得犹为重要。
在国内，企业信息化的IT负责人大多出身于IT背景，而业务负责人又往往缺乏IT知识，两者知识背景不同，很难找到共同语言，使IT技术与业务管理技术成了不相干的两张皮。如此以往，大大阻碍了IT技术对管理进步的推动作用。所以，应该巧妙地运用沟通技巧，让双方都明白企业的信息化会带来巨大的好处，而要得到这样的美好结果需要动员双方都积极投入，紧密合作。
因此，“实时沟通”是推进企业信息化的成功关键。
记住“循序渐进、权责明晰、实时沟通”，那么“摊派的项目”就可以“化难为易”了，王立也不必抓耳挠腮了。
看似完美的组合不一定有完美的结果
林坚
温州市冠盛汽车零部件制造有限公司企业信息化咨询顾问
按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后隐藏着不可控的风险。
图1 国内企业实施ERP的主要手段
图2 ERP项目失败的主要原因
从本案例ERP项目的最终实施结果来看，仅仅用项目失败来描述还远远不够，系统运行情况不但没达到预期效果，反而还不如上系统之前的状况。按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后却隐藏着不可控的风险。
下面两个图表是国内企业ERP实施手段和失败原因的综合统计数据。
从图1可看出国内大多数企业还是通过第三方进行管理软件的实施，像本案例中自主开发实施只有很少一部分企业采用，据我了解这方面做得比较好的有上海三菱电梯的PDM、温州美特斯.邦威的信息系统，但他们达到今天的应用效果也是经过多年的积累。软件系统本身也是从小到大，从弱到强，最重要的是两家企业的高层都拥有既懂管理又懂技术的人才，这是保证项目成功的关键。
管理软件的开发技术实现只是最底层的工作，最核心的是架构设计师做整体规划。需要切合企业的发展规划，对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的方案。所以自主开发实施模式并不适合管理软件，一般自主开发项目实施周期都比较长，同时系统维护复杂。本案例中软件公司为赶验收时间而匆忙上线肯定会造成系统漏洞百出，临时的补救措施也不能解决根本问题。
所以目前企业在选择管理软件时应首选在本行业或类似行业内应用比较成熟、广泛的系统，这种方式见效快，系统维护简单。因为有很多可借鉴的经验，其次是在通用软件的基础上作二次开发，如果确实市面上的软件都不能满足需求，才会考虑自主开发。不过这也是在和实力比较强的软件供应商合作的基础上进行的。
在我实施的企业中也有很多实际案例可以说明问题，一般国内的ERP软件生产计划部分都比较薄弱，能在企业中直接用MRP运算结果安排生产、采购计划的几乎没有，都是通过二次开发的方式实现。其中有一家客户在选型时对生产计划模块要求特别高，因为他们在行业中的核心优势就是接单反应速度比别人快，想通过信息化手段减轻手工操作工作量，进一步提升工作效率，当时公司就决定通过购买平台的方式自主开发，现在一年多的时间过去了，只开发完成了销售管理模块，他们企盼的核心应用生产计划模块还遥遥无期，当时我也去这家企业作过调研，如果采用行业软件加二次开发模式，会比现在的使用效果要好得多。
从图2ERP项目失败的主要原因分析中结合本案例做个对比，综上所述企业决定自主开发特别是由下属的软件公司承担项目，本身就是一个错误的决策，符合软件选择有误的条件，由于合作方同属于一家公司的平级部门，管理协调存在很多问题，很多问题只能采取相互退让，被动接受的方式解决，造成事态的进一步恶化，符合管理协调不当的条件，在系统没有进行充分调试、模拟运行的情况下为赶验收时间而匆忙上线，造成原有系统不能使用，现有系统又经常崩溃的现状，属于典型的实施步骤过急。
通过以上对比可看出在ERP项目失败的主要原因中本案例占有近90%的因素，所以项目失败也就合情合理了，同时本案例中的MES项目也和ERP项目类似。
如果有类似的企业碰到本案例中的情况，首先可以通过公开招标的方式邀请多家软件供应商结合公司现状提供解决方案，也可通过同行企业，专业咨询公司寻求帮助，在通用软件大多数功能满足的情况下，不足部分通过软件供应商二次开发的方式解决，通过软件供应商二次开发因为有合同的约束，开发周期、模块功能可以得到很好的控制，实在找不到合适的软件要做定制开发时，也要和有实力的大公司合作，避免开发维护风险。
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