王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
沟通需要原则性
试点项目本身是件好事，做得好可以把自己的企业打造成信息化标志性企业，并在信息化过程中获得超出竞争对手的竞争优势，无论对管理创新、技术创新、文化创新都具有很大的意义。本项目的为难之处主要表现为以下几点：
公司老总意见分歧是产生问题原因之一。对于ERP建设而言，王立原先的想法没错，即从梳理业务流程入手寻求提高管理效益的突破口，问题是信息化建设不是企业信息主管一厢情愿的事，梳理业务流程需要和公司管理层达成一致意见后实施，妥协于老总随意更改方案更是错上加错，此举是造成本试点项目不成功最大之失误。
与软件公司私下协商更改方案是产生问题原因之二，信息化建设项目具有很强的系统性，从系统分析、系统设计、系统开发环环相扣，严丝合缝，体现着极强的战略色彩，实施过程中随意更改设计目标必然造成偏离战略方向，同时也难以满足公司要求，尽管公司管理层在局部问题上有分歧，但企业总体战略目标是不会改变的，未经公司讨论形成一致意见的方案更改都是信息化建设的大忌，王立求李峰，李峰又去找老总，这样的沟通方式势必造成越搞越乱，最后因时间耗尽、资金耗尽而陷入不可收拾的境地。
参与人员目标不清是产生问题原因之三，信息化建设项目不是个人意志行为，而是需要团队共同努力才能完成，团队成员需要在明确目标的前提下，知道自己的责任、自己的任务、自己的目标，并为实现项目目标制定工作计划，由于该项目在实施过程中目标总出现个人随意更改情况，团队员工摸不清哪些工作该做，哪些工作不该做，即出现计划没有变化快的情况，因此员工的抱怨也就在情理中，无可挑剔，员工情绪的不和谐必然影响项目目标走样。
总之能否客观执行信息化项目的规划目标在实践中是非常重要的，要保证规划目标的顺利实施，企业领导班子态度又是起着决定性作用，作为信息主管，良好的项目沟通，将各方矛盾在沟通中取得和谐一致是非常重要的，大家只有在统一的目标下工作才可以形成合力。王立的失误在于沟通缺乏原则性，一着棋错满盘皆输。(赵元旭)
需要天时、地利、人和
ERP以及以后的MES项目的上马之所以耗费企业的大量资金，却不能使企业的操作更加简单，决策的执行更加通畅。部门与部门之间的协调成为此事件的主要的罪魁祸首。
另外一个重要的原因是，王立与李峰没有能够以企业的利益为重，却把自己的个人私利放在首位。所以，一个项目的运行，不光要天时地利，还要人和!世上的事大多如此!(蒋文波)
既来之，则安之
虽说是“摊派的项目”，可是“官大一级压死人”、“全局一盘棋”，很多时候是不想干也得干的。现实生活中，下级必须服从上级，除非你有足够的能力证明“摊派的项目”是“一无是处”的！
想方设法把它消化，并融入日常工作中，才是明智之举。虽然很难做到，可消极应付，有抵触情绪是没有用的，那就苦笑着应对吧！总之，不要背包袱，不然会得抑郁症的。(陈郁中)
尝试外包
集团决定这个项目由所属的软件公司运作，这种做法就不对，为了满足集团的需求，也应适应市场经济规律，进行项目的招议标，这样还能剩下费用。外包总比增加内部矛盾，发挥不了作用强。(赵玉文)
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