王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
一切从实际出发
其实，不光是“摊派的项目”真为难，只要是“摊派”的东西，当事人做起来多少都有点为难的情绪。一是“摊派”带有一定的强制性，你不做不行；二是“摊派”容易令不知事实真相的人对当事人横加指责。因此，不管是什么类型的项目，大家都要坚持“两个一切”原则，即一切从实际出发，一切对事业高度负责。(杨卫东)
困难一再出现是一种必然
这件事情有两个重要方面： 一是两个人的沟通问题 很明显两个人在处理问题上没有能够很好的沟通，或者说是都没有能站在对方的观点上去看待问题，只是想要尽快地把自己的责任处理干净！二是公司高层的支持不够，记得一家大型石化公司上ERP系统，是专门成立一个部门。当时负责人就说，ERP系统的引进不仅仅是一个系统那么简单的事情，更重要的是一种更科学更高效的管理方法，由此可见，如果要上ERP，高层的绝对支持是少不了的！所以，案例中，公司的ERP系统一再出现困难，也许并不是偶然，在某种程度上可以说是一种必然！(彭军)
在Yes与No之间转换
第一：工作与友情要分清；第二：教训必须吸取，不能在同一块石头绊倒两次；第三：不能喝酒可以推杯，不能干力所不能及的事情；第四：学会适当要权，没有权力无法完成一些事情；第五：项目的管理不是Yes与No这么简单，而是要相互沟通，不断在Yes与No之间转换。(杭军)
领导提升综合管理能力
真正的关键在于—需求是什么，老总不明白，王立也不明白，到头来只是为了应付“主管部门的项目验收”，这样的信息化项目能成功? 因此，王立要做的首先是搞清楚集团需要什么样的信息化，怎样利用信息化提高集团的综合素质和业绩，然后才是或小步快跑或大干快上——这也必须依据自身的实际。在选择合作对象上，必须事先讲明各自的职责和利益分配，否则只能是不欢而散。本案例实质还是领导的综合管理能力问题，不能仅仅局限在具体事务处理。(沈尔唯)
问题出在“摊派”上
因为集团主业在业内首屈一指，轻松地就为公司争取了行业示范项目资格。公司之所以要争取这个项目，其动机不是提升公司的信息化水平，或者说根本不是公司自己主动进行流程变革，可能更多地是想通过这个项目的宣传效应，因为这个项目是主管部门的示范项目，广告效益非常明显。
显然，一个“摊派”的IT项目，不是公司自己主动发起，相关的需求分析肯定不彻底，其它部门的配合积极性也肯定不高。另外，王立感觉李锋是自己的同窗好友，有些事情就没有认真仔细思考，认为李锋肯定会支持他，其实不是王立所想象的那样，这也是这个项目最终失败的一个原因。(周真志)
问题出在项目的开始
王立虽然也知道，首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，ERP定制项目才能取得实效，但老板急需的是定期对各地分公司的销售额等业务数据进行汇总。
王立惹不起老板，只能去找老同学。在这种情况下，老同学无论如何会买这个面子，但由此就种下了种种不愉快的隐患。这是常见现象，不足为怪。
在这种情况下，王立应该联手李锋，以专家的身份，而不是以下属的身份去与老总沟通，或启蒙，或探讨，或协商，可能的话，就坚持按计划行事，实在不行，就与老总共同设计一个新的大家都认可的计划。信息化项目的建设早已不再是纯技术问题，各方一定要在需要决策和管理层面达成一致。
头一个项目的不愉快经历并不一定还会在第二个项目中重现，关键是吸取前次的经验和教训。
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