王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。
做好需求规划
其实这是现在企业实施信息化中经常会遇到的问题，其根源是项目的目标和认识不清，没有做好项目的需求规划，而且实施信息化的企业也并没有从信息化的高度来认真做好 R。而软件公司也只好就项目做项目，虎头蛇尾，不了了之。
因此在实施信息化项目时，不光要选好信息实施的软件公司，更要选好实施信息项目监理的监理公司，对项目的实施进行全程、专业的信息监理，以保证项目的质量和效果。（杨劲）
严格按照软件开发流程进行
从案例可以看到，王立的失败在于—没有严格按照软件开发流程进行ERP系统的开发，从而导致项目的失败。前期调研的与项目目标产生差异时，没有很好处理导致ERP系统的开发基础就没有成功实施，好比一栋楼房的地基就没有打牢怎么能够在其上面继续建房呢？究其原因，主要是领导层对IT不熟悉导致的。
王立应该与领导层充分沟通后再进一步实施后续研发，而不是“硬着头皮上”，这样做只能导致项目的失败。而且在ERP项目结束后，王立没有冷静地想清楚失败的原因。这就导致后续的合作依旧问题重现。(吴昱)
结果在预料之中
这样的结果应是预料之中，为了上项目而上项目是不可能按照需要规划信息化的发展程序，也不可能协调好各方面的关系。应用引导信息化需求，问题是，需求是谁的需求，很明显，最高的需求来自最高层对数据的需求。可最高层往往不明白，真实数据的快速得到，是需要改变基础工作流程来实现的，是需要制定一系列的数据标准来实现的。
这既需要时间又需要业务知识与各部门的通力合作，迫于任务期限，很多项目在实施时，基础工作不扎实，软件适应性不强，造成流程不合理。又因为示范效应的压力，轻易上线，测试不够，结果难以取得真实的数据，实现高层的需求目标，造成使用方与实施方的矛盾。如果能使具体项目人员没有那么大的时间压力，具体情况具体分析，做好基础工作，分步上线，一步步解决系统在实践中出现的问题，情况会好得多。(樊云)
充分的调研和分析
任何事情都有其客观的规律，ERP项目也是如此。案例中的项目出现的难题，不在于项目是否“摊派”的，而在于项目没有按照项目的规律做。软件项目最怕的是需求不确定或需求随意变更，这是造成项目延期或不能成功的一个重要原因。
王立应该从上次的ERP项目中充分认识到这点，在接下去的项目中，谨慎运作，特别是需求调研和分析要做充分，保持与高层领导的密切沟通，使高层领导能理解项目进行中的各个阶段的情况和特点，在遇到困难和阻力时能得到高层领导的理解和支持。(徐志宏)
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