前言
在追求股东价值最大化的过程中，高级主管们通常考虑的是：公司的哪块业务需要培养？哪块业务需要削减甚至出售？而在大多数情况下，他们采取的策略是：大量投资公司的“明星”（能赚取最高回报的计划、业务单元、人员和产品）业务，同时，削减甚至出售表现不佳的“低价值事物”(在西方，人们习惯将低价值的事物比作狗)。
同样的思维在IT中也随处可见：公司总是在那些关键业务中投入巨资，而“幕后的IT部门”却只能在恶劣的环境中挣扎。一些公司把珍贵的资源投入到主要的系统，却不能利用它们的数据财富，或是因为糟糕的配置浪费了ERP系统的大部分能力。
简而言之，如果把公司比作是真正的人，而把那些表现不佳的企业资源比作是真正的“狗”的话，法庭将会支持皇家抗议虐待动物协会（RSPCA）因为虐待动物而提起的指控。而且，大部分负责人将会被勒令支付相关的费用。但是通过厚此薄彼来获取最大利益的惯常做法在管理实践中是如此的根深蒂固，以至于对此若是有什么疑问的话反而显得不对了。
不过，这种惯常的做法也可能是大错特错的。企业减少对“明星”的投入而着力培养“低价值事物”的做法是否更可取呢？来自布兹·阿伦·哈米尔顿（Booz Allen Hamilton）的一个咨询团队在将这个行为经济学的新领域应用在价值创造问题之后，提出了这个值得思考的问题，并且对此项研究在IT领域的应用进行了深入思考。
“珍视低价值事物”的策略是违背大多数人的直觉的，但是这项策略得到了相应经济研究领域——最近十年中走进大众视野的行为金融学——的支持。哈里·夸尔兹（Harry Quarls）、托马斯·蓬斯特纳（Thomas Pernsteiner）和卡斯图里·兰根（Kasturi Rangan）在近来的一篇论文中非常贴切的称呼这项策略为“珍视低价值事物”。
显然，许多情况下，让低价值事物维持原状是最好的办法。但有时候，与其置之不理，不如对它们加以培育。稍加用心的话，某些低价值事物反而能够占据最抢眼的地位。
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